如何管理好经销商！ [复制链接]

如何管理好经销商
　　　一、经销商的角色、地位和作用
　　　　　一直以来，由于历史上商品短缺的原因和企业自身利益的原因，对经销商的角色存在种种误区。
　　　　　——在商品短缺、卖方市场年代，经销商是企业的随从，或不可缺少的附庸群体，企业是主子。那个时候，要当经销商必须要走“后门”，企业说什么，经销商就怎么做，处于绝对服从企业的位置上。
　　　　　——在商品供应基本充足的年代，经销商对厂家有了选择的权利。企业与经销商可以“谈婚论嫁”，那个时候的厂商关系是交易型。
　　　　　——在产品过剩、买方市场的今天，经销商“挟市场以令厂家”，从促销、价格提出苛刻条件，或对厂家采取“君令有所不受”的态度，造成厂家对经销商又爱又恨，为了产品销售、公司利益，只好变着法子去求经销商，这是厂商之间矛盾的年代。
　　　　　造成这样的结果，既有历史原因，也有企业自身不能适应市场环境变化的问题，又有经销商的素质问题。所有这些，都不利于厂商之间的协调和发展，都是无意识地损害着各自的利益而不能双赢。在市场竞争相当激烈的今天，为了厂家和经销商的共同利益和双赢局面，必须重新认识经销商的角色、地位和作用问题，解决好了这个问题，才能更好地去研究如何管理好经销商的问题。
　　　　　经销商的角色：是伙伴关系、市场利益的共同体，不是简单的买卖关系。
　　　　　经销商的地位：是企业管理链条和企业资源的重要组成部分。
　　　　　经销商的作用：是企业的利润中心，是企业发展壮大的催化剂。
　　　　　明确了上述问题，我们就要从伙伴关系角度去关心爱护经销商，搞好厂商之间关系；我们就要从“链条”、“资源”的角度去把经销商管理和维护好，把资源利用好；我们就要支持帮助指导经销商的营销工作，把市场做大，达到双赢的结局。总的一句话，就是要把经销商作为企业管理的重要组成部分，加大管理力度，改变以往的交易型关系为伙伴关系，由“你”“我”关系转变为“我们”关系，由“油水”关系转变为“鱼水”关系，使双方都能围绕一个共同的发展目标，实现利益的同步提高和合作的双赢。
　　　　　二、管理经销商的原则
　　　　　在买方市场的今天，由于市场竞争的激烈，厂家和经销商考虑各自的利益，短期行为特别严重，部分经销商为了眼前的利益损害厂家利益，例如：窜货、不断要求增加费用等；而厂家为了自身的利益，同样也有意无意地损害经销商的利益，例如，不合理的压货、扣减费用、减少服务人力资源等，这样使厂商关系变得越来越脆弱和松散。这一情况的造成，是缺乏对经销商的管理和引导，监控的结果，又是对经销商认识错位的结果。我们认为，既然厂家与经销商的关系是伙伴关系，那就不是对立关系，由于各自的利益，有时出现矛盾是正常的，厂家与经销商是矛盾的统一体，但为了追求各自的长远利益，共同的利益大于矛盾，在矛盾中求统一是永恒的，关键是如何加强管理、沟通、引导、监督，及时化解矛盾。
　　　　　管理经销商的原则：
　　　　　1、尊重原则：既然是伙伴关系，就要互相尊重。但是相对于厂家而言，由于单个的经销商处于弱势的位置上，厂家首先尊重经销商就显得更为重要。尊重经销商是厂家管理好经销商的前提。不懂得如何去尊重别人，就不懂得尊重自己。所以必须尊重别人的劳动，多鼓励、表扬、肯定经销商的成绩，多听取经销商的意见和建议。
　　　　　2、沟通原则：“沟通源于尊重，尊重赢得选择”，这是铁通的广告词，很有哲理。沟通建立在尊重的基础上，沟通是厂家管理好经销商的重要手段。有矛盾时，及时沟通就能理顺情绪；下达指令时，及时沟通就能形成共识；有困难时，及时沟通就能排难解忧；颁发管理制度时，及时沟通就能统一步调；出现关系问题时，及时沟通就能修补裂痕；取得成绩时，及时沟通可以鼓励士气等等。如果能做好沟通工作就能赢得“选择”，形成厂商之间统一的意志和力量。
　　　　　3、互利、稳固合作原则：厂家与经销商的合作必须建立在互利的基础上，互利、双赢是厂商稳固合作的基础，不能厂大欺客，也不能客大欺厂。而稳固的合作又是稳定销售、发展壮大市场份额的前提，拥有一支稳定的经销商队伍对于市场销售政策的连续性，一致性及市场的维护很有必要，同时对于市场的开拓、壮大市场份额必不可少。所以，一方面要在互利的基础上维护厂商稳固的关系，另一方面不得已时，不要随便更换客户，因为经销商的每一次更换，厂家都意味着面临很大的风险和代价，只有在互利的基础上，厂商之间形成稳固的合作，才能保证厂家产品在市场上发展壮大。
　　　　　4、规范的制度管理原则：厂商关系，不是简单的买卖关系，如果是简单的一买一卖关系，那就不需管理了。前面说过，经销商是公司管理链条和资源的组成部分，是企业的利润中心，基于这个观点，就必须对经销商实行规范管理。可是我们现在对经销商的管理如何呢？当然离要求差的很远。例如：经销商的均衡出货问题、个别人的窜货问题、啤酒新鲜度管理问题、品牌维护问题、深度分销问题等，都存在很大的差距。管理仍然处在一种粗放的状况之中，这不但不能适应发展，而且是十分危险的。如何把对经销商的管理规范起来？
　　　　　一是要建立管理责任制度。即哪个经销商谁去负责管理，任务到人，并明确管理的内容责任，以消除管理的空白；
　　　　　二是建立计划管理制度。每个经销商年销量、月销量、品种结构、合理仓储等必须有计划、有要求，并做好实施的组织协调、落实工作；
　　　　　三是监督反馈制度，即是经销商每天走货量、货物流向、库存数量，要监督、检查、统计分析、反馈，以便及时掌握情况，做好计划的调控工作；
　　　　　四是建立二批管理制度，对经销商的下线即二批客户如何管理，必须明确，并明确落实管理的责任人；
　　　　　五是建立竞争对手情况收集分析制度，及时掌握对手促销政策、品牌占有率、销售进度、费用等情况，做到知彼知己，心中有数，制定相应的对策；
　　　　　六是建立窜货的处罚制度，窜货是破坏性行为，必须严格管理，严惩不怠。
　　　　　三、管理经销商的工作内容
　　　　　对经销商的管理必须有基础可依、有规章可鉴、有流程可循、有业绩考核、有奖惩措施。
　　　　　1、基础工作：档案、合同的建立和签定。
　　　　　①、建立经销商档案：
　　　　　一是工商登记的内容，即公司名称、注册资金、地点、法人；
　　　　　二是经营实力，即场地仓储规模、车辆台数、从业人数；
　　　　　三是经销商经销品种，过去实际销量和计划销量；
　　　　　四是经销商的分销规模，其辖下的二批商的基本情况、终端客户情况；
　　　　　五是信誉，包括资金提货能力，赊销回款是否正常，有无窜货现象，遵守规章制度情况；
　　　　　六是贡献度分析。建立档案的目的，便于及时分析情况，加强管理，为决策提供可分析的素材和依据。
　　　　　②、建立合同管理。厂家所有对经销商的买卖，必须建立在双方自愿签定的公平的合同上，这是双方履行权利义务的基础，也是规范管理的基础。合同管理包括：
　　　　　一是规范合同文本，最低限度地减少企业潜在的风险，最大限度地明确双方的权利、责任、义务；
　　　　　二是明确合同的标的，产品品种、价格、合同销量、销售地点、结算等内容；
　　　　　三是由于经营情况的变化的补充协议；
　　　　　四是认真保管合同，因为涉及到商业秘密，不能失窃，同时要经常使用。所以要有经销合同的专门保管人和合同签定管理制度。
　　　　　2、销售的计划目标管理
　　　　　计划目标管理包括计划目标的制定、计划的实施、计划调度管理、考核五个内容：
　　　　　①、计划目标制定工作。制定计划目标必须遵循三个原则：
　　　　　一是必须经过努力才能达到的原则，以保持目标的先进性；
　　　　　二是必须考虑合理仓储均衡出货原则；
　　　　　三是必须双方认可原则。
　　　　　对任何一个经销商必须制定年、月销售计划，在月销售计划的基础上分解到每周销售计划，在每个经销商计划制定的基础上，公司全面平衡，制定公司当月生产计划和销售计划，计划一经制定必须严格执行，不能随意更改，严格执行计划是区域经理和经销商的重要职责。
　　　　　②、实施计划目标管理。计划制定出来后，不可能一蹴而就，必须依照计划，做好实施工作：
　　　　　一是把经销商的计划目标分解，落实到每个二批头上，并落实到我们的业务员责任人头上，在此基础上落实到执行时间上；
　　　　　二是抓好落实工作，包括铺市、促销等直达终端工作；
　　　　　三是做好本厂产品在区域市场占有率的分析工作。
　　　　　③、统计管理。
　　　　　统计是营销工作的一项重要职能，是计划实施的反馈分析手段，只有通过统计分析，才能及时知道走货进度和计划的完成情况，才能及时发现问题，提出解决办法。统计的对象是经销商，所以统计工作是经销商管理工作的重要组成部分。
　　　　　在公司的层面有了K3系统，可以对每天的总出货量多少进行统计，也可以对每个区域，每个经销商每天提货多少，提什么品种进行统计。但光有这些统计是不够的，因为一批商提货了，能否顺利分销出货是一个关键问题，是否合理货存也是一个问题。一批商出货了，二批商能否顺利销货又是一个问题。所有这些都要通过区域对一批商和二批商的统计，然后汇总到公司分析，才能了解情况，发现问题，及时采取措施，加强管理，这样才能保证计划的顺利实施。为此，必须做好以下统计工作：
　　　　　一是在公司销售计划调度部，必须对当天各一批商出货量，品种结构进行统计，在此基础上对各区域当天出货量进行统计，最后汇总公司当天出货总量，从而了解和掌握计划的实施情况。
　　　　　二是在营销区域，必须每天对其管辖的每个一批商提货、出库、库存进行统计，每天对每个二批商入货、出货进行统计，然后把每个一批商、二批商的情况汇总报公司。区域必须指定专人做这项工作，由区域经理汇总后报协调员，最后由调度部汇总，区域当天统计工作必须于第二天中午完成。统计工作是公司了解市场情况，作出调度决策的依据，必须坚持工作的严肃性、数据的真实性。
　　　　　④、计划调度管理：计划调度管理是对计划的实施而言，调度的对象是一批商和区域经理，调度工作决策的依据来源统计的基础资料和当月的每天出货计划，在此基础上综合分析后，形成调度指令。调度是保证计划目标实现的重要手段，必须维护调度计划的严肃性、权威性。
　　　　　⑤、抓好对经销商的考核奖惩工作
　　　考核奖惩工作是确保计划执行、维护市场健康发展的有效手段，对超额完成计划的应该给予一定的奖励和精神鼓励，对完不成计划的给予一定的处罚，对维护品牌、市场程序的给予表扬，对窜货等破坏性行为给予通报批评和严厉处罚，通过考核奖惩，规范经销商的行为。
　　　　　3、结算管理：结算管理是营销中的最后环节，其服务对象一是客户，二是公司财务部，结算工作涉及到公司销售成本真实性，涉及到客户的利益，必须准确、快速、及时，要求区域月后三天内上报结算报表，财务两天内完成结算工作。
　　　　　四、建立对经销商的预警管理
　　　预警管理是对发现经销商异常现象而言。建立预警管理的目的是要及时发现问题，分析原因，解决问题。
　　　　　1、计划执行预警。销售商计划提货量和出货量大幅下降不正常时，应提出预警，并责成有关人员调查了解原因，做出相应的对策。
　　　　　2、态度变化预警。当经销商对企业的态度和销售产品的热情有所变化时，应报以预警，要马上进行调查分析，解决问题，出现这种情况不外有两种原因，一是经销商对企业不满，但不满是什么地方要查清，二是可能竞争对手在争取我们的经销商。这两种原因对企业的销售都是极为不利的。
　　　　　3、促销费用预警。企业对产品销售的促销费用都是有计划的，当经销商认为销路不好，或以竞争对手加大费用为由，要求企业增大促销费用时，应发出预警。并采取相应的措施，防止陷入经销商不合理要求无故增加费用的陷阱。
　　　　　4、应收款预警。当企业赊销应收款超过约定时间，或赊销超出费用额度时，应提出预警，想办法及时回款，避免风险的发生。
　　　　　5、客户流失预警。当销售商连续长时间没有提货时，应发出预警，采取相应对策，防止客户流失。
　　　　　五、建立厂家与经销商上传下达的常规渠道，确保政策畅通。
　　　经销商是企业管理工作的组成部分，理所当然地加强上传下达的管理，使之规范化。哪些文件需下发送达的、如何送达；哪些需电话通知的，都要有一套管理办法，做到传达及时、准确无误，这样让经销商及时了解有关政策、动态，做好配合工作。
　　　　　六、抓好对经销商的教育培训工作，转变观念，提高素质，搞好经销水平。
　　　　　由于大多数经销商是个体经营，其学历，文化，专业水平相对较低，其物力财力有限，以盈利为目的的驱动，便使经销商表现出急力近利，目光短浅，小农小商意识严重，不能及时改变角色，改“坐商为行商”。其观念、行动不能与企业同步，这就制约了公司的发展。
　　　首先对经销商进行职业道德品质的教育。窜货、价格倾销、贩假酒等是经销商不良道德行为的表现，这种只顾自身短期利益的行为严重损害和破坏公司的利益和经销商的长远利益。但经销商往往不能认识到这一点。发现这些问题，一是批评教育，讲清道理；二是处罚制约，规范其行为，严重者直至取消其经销资格。
　　　　　其次，要教育经销商树立发展的观点，长远利益的观点。要善于把企业发展的中长期规划的信息传达给经销商。给销售商提供为之奋斗的恒久动力，使之与企业风雨同舟，克服急功近利的想法，转变观念和协调发展。
　　　　　第三，“授之以鱼，不如授其渔”。要加大对经销商的培训，教授经销商如何提高市场助销率，如何建立顾客反馈机制，如何在社区树立良好的公共关系，如何执行好公司的销售调度计划，贯彻好公司的销售政策等。这些培训对提高经销商的素质，做好市场开拓很有必要。
　　　　　七、建立客户联系制度，用真情和行动构筑一座牢固的不倒的，直达市场的桥梁。
　　　　　①、定期拜访制度。公司领导年定期拜访，营销副总月定期拜访，区域经理日常拜访；
　　　　　②、餐桌会议制度。以区域为主，公司领导和营销公司领导必要时参加，以研究沟通解决问题为目的；
　　　　　③、喜事的祝贺和关怀制度。对经销商家中的喜事，如婚宴等，公司领导尽可能参加，营销公司分管副总一定要参加；对经销商家中发生重大变故事件，公司给予关怀和慰问，以表关心。
　　　　　④、大会表彰制度，一般一年一次。

本人从事会销，传统渠道招商工作，希望与大家多多交流。