业内整合拷问茅台“源动力” [复制链接]

2012年初，在贵州省十一届人大六次会议上，贵州省委书记、省长赵克志在《**工作报告》中，曾以这样的官方语言表述了“大茅台集团”的概念：“加大白酒技改和资产整合力度，组建‘大茅台集团’，加快把茅台集团公司打造成千亿元级企业。”在随后的贵州省遵义市四届人大一次会议第一次全体会议上，遵义市代市长王秉清所做的《**工作报告》中首次提出组建“大茅台集团”。
　　在接下来的半年多时间里，白酒市场风云突变，在白酒行业转入调整期而不复此前数年的狂热增长态势后，茅台的千亿目标陡然沉重起来。白酒业内整合之举将严峻拷问茅台的发展“源动力”。
　　在此背景下，茅台集团集团党委副书记、副董事长、总经理刘自力提出了三大设想：第一大构想是要让茅台集团在现有基础上做大做强，首先要做优茅台酒，做强股份公司，茅台股份要抓住机遇在国外上市，通过国际资本市场来提升集团的经济实力和品牌形象，提高集团的管理水平。刘自力提出的第二大构想是要通过多元化发展，做大茅台集团公司。业界一直认为，贵州茅台在中档酒领域难以拿出漂亮的“业绩单”。对此，刘自力提到，要强攻终端，大力发展以汉酱酒、习酒、茅台王子酒、茅台迎宾酒为代表的中高档系列酱香型白酒，积极拓展其他香型白酒，发展茅台集团的啤酒、葡萄酒、保健酒等业务，形成能够满足消费需求的多梯度产品。刘自力提出的第三大构想是要按照市场经济的规律，整合资源，优化资源配置，择优在仁怀乃至遵义地区重组一批酒类企业，实现外延式扩展，从而尽早实现“大茅台”的构想。