区域经销商联合，出路还是死路 [复制链接]

23年前的朱跃明最先做的是啤酒的批发送货生意，踩三轮车是那时的他每天都要做的事情。1994年，朱跃明成立了浙江商业食品饮料批发公司。那时候，各地的大型国营糖酒批发公司还有很大的势力，在他们的挤压下，零售和批发类的生意并没有较大的发展空间，此时，朱跃明将目光转到了正在兴起的餐饮市场。
　　2003年“非典”期间，餐饮业遇到了史无前例的大萧条，经销商们如临大敌，纷纷收拢资金以求自保。此时的朱跃明却想的是“联合各地区域经销商，大家一起抱团取暖。”于是，他投下2个多亿的资金，与浙江市场上22个经销商做起了合资买卖。
　　商源的做法是提供自己的资金、管理模式以及人员等，帮助经销商去建设渠道，帮助经销商做大做强。这些原本的下游经销商，用合资获得的投入资金，向上级经销企业也就是母公司——商源进货。
　　在宁波合作的经销商中，有的一年后，合资公司的营业额迅速提升了30%。被合作者叹为“用十年做不到的事情，与商源合作，不到一年，就做到了”。
　　当然，朱跃明也有自己的算盘，他要的是“将商源的手伸得更远”。而这一次的联合，使其成为了浙江最大的、网络布局最广的经销商。
　　不过，“联合前行”的商源也并非一帆风顺，任何事物都有其两面性，经销商之间的联合有其快速提高体量、壮大渠道实力的长处，就有其不得不面对的管理瓶颈和利益博弈等难题。