执行》一书推动了"执行文化"的流行。建立执行文化是对的，但是执行文化只解决浅层次和短期的问题，没有企业文化还不行。
为什么执行文化不是企业文化？简单地说，不同的企业需要不同的企业文化，不同的企业围绕自己不同的成功模式也会建立不同的企业文化。而执行文化是每个企业都需要的，同大于异。
说得再复杂一点，如果我们把一个组织由浅入深划分为资源、流程和价值观三个层次的话，执行解决的只是流程层次的问题，企业文化解决的是更深层次的价值观问题。
为什么执行文化不能够替代企业文化？因为围绕作为组织之心的价值观建立起来的企业文化才是一家企业长期成功的根基。2002年11月，郭士纳在哈佛商学院作了题为"转变IBM"的演讲，最后这样总结："我在IBM学到的东西是：文化就是一切。"在自传《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳也这样说："公司文化并不仅仅是游戏的一个方面---它就是游戏本身！" 为什么相比郭士纳的"文化"，博西迪的"执行"在中国更受追捧？原因很简单。中国企业家刚刚走过重视"资源"的阶段，现在开始重视起组织的第二层---"流程"。这当然是进步，但我还是想提个醒：如果拿攀登珠穆朗玛峰来打比方，你只是在向6,666米进军。
建立在流程层面的执行文化来得更快，但是去得也快。博西迪并不讳言这一点，还举了自己的例子：在他从霍尼韦尔退休之后，执行文化就荡然无存，董事会不得不要求他再度出山。
流程比价值观更容易改，因此执行文化长于创造短期成果，但是不能保证长期成功。《执行》把EDS在新任CEO迪克·布朗的带领下再创辉煌作为执行文化的成功案例。的确，布朗在1999年1月空降到EDS后，在头三年取得了很大成绩，以至"在2001年12月的公司董事会上，所有的董事都向布朗表示了祝贺"。但是，《执行》没有来得及写的是：EDS很快又不行了，董事会在2003年把布朗赶下了台。
企业文化在组织的最深层，不像资源、流程变起来那么容易，但是变之后可以影响长久。郭士纳就深有体会，认为自己在IBM的全部变革都是建立在文化变革之上，而IBM的文化变革在他退休之后仍在进行---郭士纳很谦虚，仍然不认为自己已经到达了8,848米。
