我发现一条"80/80法则"：至少有80%的企业会在企业文化或价值观宣言中，提到甚至是强调"以人为本"的口号；但是其中至少80%都没有真正推行。这是因为它们，具体说是它们的老总，不能正确回答两个问题：为什么要以人为本？怎么做到以人为本？
普遍的误解是认为以人为本是天经地义的事情。其实并不是所有的企业、在所有的时候，都需要以人为本。企业的使命是创造并且满足消费者的需求，以之为本的应该是在实现使命中发挥关键作用的因素。如果人不是关键性因素，就不用以人为本。
比如，上个世纪上半叶的制造业不需要以人为本，至少福特汽车公司是这样。福特先生计算出T型车的生产总共需要8000多道工序："我们发现670道工序可以由没有腿的人来完成，2673道由一条腿的人，2道工序由没有手的人……"福特公司以标准化流程为本，人并不重要。
时代不同了，越来越多的企业将以人为本。理由之一是"服务革命"：一方面，由人来直接满足消费者需求的服务业越来越壮大；另一方面，不管是传统的制造业，还是新兴的信息产业，企业都越来越紧密地与消费者在一个需求多样化、竞争白热化的市场上互动---也就是说，所有的企业都在"服务化"。
更重要的理由是知识经济改变了包括传统制造业在内的几乎每一个行业：企业将越来越依赖知识来创造和满足消费者的需求；知识掌握在员工手里，绩效发挥依赖于员工主动性；对知识工作者的绩效考核很难操作。因此，一切打算靠知识竞争的企业必须以人为本。
以人为本就是创造员工满意度。如果只是把员工看作"资源"或者"资本"就不会得出这个正确答案。员工是运用资源或者资本（其中最重要的是知识）来创造和满足消费者需求的人，其满意度在非常大的程度上（如果不是100%）决定了顾客满意度。创造员工满意度是创造让员工发挥绩效的条件。
以绩效为目标创造员工满意度除一些通用原则外，在不同的企业、对不同的员工、于不同的地点，会有不同的做法。服务业明星上海波特曼丽嘉酒店，对每位员工都有2000美元的决策授权，是因为服务业需要快速响应客户需求（参见《一切为了员工满意度》）。知识企业的榜样微软在中国替员工交水电费，是因为知识型员工很可能要占用工作时间去处理这些琐事（参见《平衡木上的微软中国》）。
创造员工满意度不是对员工好，而是创造条件让员工做得更好。
《世界经理人》总编辑：Lan Liu
