产品生命周期与品牌思维的范例
食品业普遍有产品生命周期缩短的压力，一向走「高贵」路线的Haagen-Dazs冰淇淋现为美国通用磨坊旗下事业，该公司资深副总裁兼国际总裁芮奇（Lucio Rizzi）表示，要藉不断创新，以及情境塑造，克服生命周期的魔咒。
通用磨坊（General Mills）是美国第六大消费性食品制造商，所生产的榖类食品和克拉夫（Kraft Foods）、家乐氏（Kel-logg）齐名。
大家较熟知的产品包括绿巨人玉米罐、优沛蕾和Haagen-Dazs冰淇淋，该公司资深副总裁兼国际总裁芮奇昨（6）日来为Haagen-Dazs旗舰店重新开幕剪彩，以下是专访内容摘要。
问：请问Haagen-Dazs的国际行销策略是什么？
答：许多跨国公司采因地制宜的行销策略，但我们的顶级冰淇淋，诉求的对象就那么一小撮，因地制宜的策略不具经济意义，也难获利，所以我们不管过去、现在和未来，都会用全球统一的行销策略，就像路易威登（LV）的产品一样，因为消费族群是特定的一群人。
问：欧洲顶级冰淇淋莫凡彼也在积极抢市，担心市场被瓜分吗？
答：我们相当欢迎有对手出现，这样才能让我们永远保持机警，一个品牌没有对手也很危险。
问：食品业竞争激烈，尤其是美国本土市场渐趋成熟，您怎么看食品业的前景？
答：我在意大利大学双修法律和经济，也念了个MBA学位，但是，我从来不相信所谓的产品生命周期（life cycle）。产品周期的模型告诉我们，一个产品会经历萌芽、成长、成熟到衰败四个阶段，但我从来不信那一套。 食品和其它产品特性不同，因为人一定要吃东西，我在食品业30多年，就靠卖食品维生。我相信，所谓的产品生命周期，是企业可掌握的。只要以满足消费者的需求为目标，透过不断地创新研发、清楚的产品定位和再定位，企业是可以克服生命周期的魔咒。如果一家企业员工都在打混，那产品生命周期的理论当然适用。
产品生命周期短？
去年年底工商时报曾经有一篇报导，说明目前食品/饮料类的产品在通路的生命周期愈来愈短，常常上架3个月测试完就下架了，有的甚至是只有1个月的寿命。该报导中分析原因认为现代消费者喜新厌旧是主要原因，因此造成业者经营的很辛苦。
固然目前的产业因为各种因素，竞争压力确实越来越大，但个人根据观察及辅导经验，并不认为现代消费者喜新厌旧是造成产品生命周期短的必然因素。虽然现在市场上的新产品往往令人眼花撩乱，但有些畅销品牌的市场地位屹立不摇，例如咖啡罐装饮料中金车的伯朗咖啡，已上市超过十年，目前市场占有率仍有超过四成的实力，这样的现象值得我们仔细分析个中原因。
首先许多业主在面临竞争激烈的环境，并未仔细分析思考找出适合自己的路，而是以【打带跑】的心态进行，或者采用【乱枪打鸟】的赌博方式进行，或者以【人海战术】的战略进行，自然没有仔细的对上市的新产品进行事前的规划与打造，上市之后亦未进行生命周期的维护，如此希望产品生命周期长，也是一种奢望了吧！
实际上有一些策略与工具，可以减少或降低这种产品折损率，第一个是了解消费者或客户的趋势，例如便利超商通路近来正积极布局，希望提高女性到店率，根据统计目前超商的消费群中，男性占了七成，如何吸引取性消费者到超商是通路业者目前的重点课题，那么我们是否有产品可以吸引女性消费者呢？女性消费者又需求什么产品呢？这一部份可以多利用消费者调查或测试(consumer test)甚至产品概念调查(product concept test)等工具来获得有用信息，又如我们的饮食其实往往有各种情境或季节的倾向，那么有没有产品可以春夏秋冬四季都适合的？或者有产品系列可以随春夏秋冬换季的？第二个是采取精兵政策及深耕政策，因为在多元化的社会里，很少有产品是老少咸宜的，甚至连不同的通路，其主要消费族群都不同，因此锁定一个特定目标群来深耕，自然可以拉长产品的生命周期。
也许有人会说，要做这些动作，要花费相当成本来健行，没有错，做任何都要成本，但仔细分析看看，以【打带跑】、【乱枪打鸟】、【人海战术】等方式，其成本并不低，所产生的消耗成本无法累积，所损失其实更大。如何盘算就在自己心中了。
cgzyy:不要完全相信商学院的那套，中国的市场有中国的市场特点，大家的品牌意识和品牌忠诚度并不是那些学院学究们想象的那么高，正如中国的楼市并不如一些“为商用”经济学家们所写的那么坚挺，纵观食品业界，卖的比较好的往往还是那些经典的老产品，比如可口可乐，固然碳酸整体在走低，但其深厚的文化内涵和组织盈利模式（在制造盈利、行销盈利、组织盈利三大盈利方式中，组织盈利是唯有少数跨国企业能掌控的高级模式），仍然让饮料业界企业无法望其项背，再比如娃哈哈的AD钙奶，这样一只老产品固然目前有下滑趋势，但其在大陆市场的坚挺风光已经大大超出了当初许多所谓分析家和业内人士的想象，有的老产品可以通过再定位、换包装、再添加元素来维护更新，但有时候效果并不见得好，比如可乐的香草口味。但这并不意味着我们做研发的不能出新，而是在开发前要有个主次品类，什么产品是主流，什么产品是补位预防对手跟风的，什么产品可以值得坚持深耕，什么产品只是应应急，心里要有底，而且要有连续的计划将其执行下去，才不至于盲目跟风，被别人牵着鼻子走。
[此贴子已经被作者于2005-5-23 20:30:24编辑过]
