编者按：这是一家小型日化企业销售部经理陈先生遇到的真实问题，问题看似很初级，但我们相信它有一定的代表性，并且要真正解决的话，也不是那么容易。现在放在这里，请大家给陈总出一些主意。
销售部经理的两难选择
a品牌是一个弱势品牌，上市之初为适应复杂多变的营销环境，采用“区域市场高度自治”的方针，将人事权、经营决策权、分配权交给区域经理，总部的营销职能虚化。这种政策机制灵活、反应快、贴近市场，在产品上市初期有较强的竞争力，区域销量上升得很快。
最近，其销售一直“原地踏步”。今年初，营销总监兼销售部经理陈先生对队伍进行调整激励和培训，精心设计了销售计划，并提出“二次创业”的响亮口号，可几个月来的事实表明：现实与目标之间存在一条不可逾越的鸿沟。昔日那支雷厉风行、能善战队伍经过“风吹雨打”后，变得又软又散又懒。
陈总决定弄清问题在哪里，看看队伍究竟怎么啦！这一看发现问题比想象中还要严重：
各营销分支机构“家族化”程度很高。虽然公司有禁招亲属的要求，可各区域经理以好管理、风险小为由，将区域市场变成解决亲属就业的平台。并且其中相当一部分成员知识、技能、经验与工作岗位严重不匹配，只能“简单”地做事，按老经验，老方法做日常事务，服从执行普通的行政指令。其中一部分只适合做送货的人也占据了地市销售经理的工作岗位。而区域经理的政策、时间、精力通常大部份都花在扶持这一帮人身上，但多是扶不起来的阿斗，对少数外招的有一定销售技能和发展潜力的销售人员没给予足够的关注。不公平政策更严重打击了他们信心，使优秀人员要么沦于平庸，要么离职。区域经理如消防兵忙于救火，疲于奔命。这样的队伍当然很难使销售工作“出彩”。更重要的是总部下派的有监督职能的会计被经理同化成为“一家人”，与区域经理合谋欺骗公司。对区域经理的唯一监督职能也丧失了，这使公司对市场的管理迅速“空心化”。
“空吃粮饷”现象普遍存在。虚设人员、虚报工资、虚设岗位……一些区域市场把“空吃粮饷”做为收入的主要来源之一，由于有会计的大力协助 ，各区域市场很轻易就能逃避公司的各种检查，很长时间内居然没有人发现。形成巨大的费用黑洞，也助长了区域失常不劳而获的风气。虚设的岗位虽不重要，但是也要做相当多的事务性工作。现在，这部份工作只能由区域经理承担。经理身陷琐碎事务的重重“包围”，大量精力时间花在价值不大的事上，没有时间做重要的事。
政策无法完整地传达到基层和客户。政策在传递和执行过程中被层层克扣分解，最后已面目全非。表面上区域市场打着更有利于市场操作，适应各区域市场的特殊性灵活运用公司政策，事实上是本着对区域市场利益最大化（而不是市场最大化）原则进行的利益重新分配。一部分区域市场不把主要精力放在如何开拓市场上，不是通过做大做强市场来获利；而是在思考中何运用政策揩油，各种优惠很少能真正到达客户和消费者手中。
陈总明白了这一切都是过度分权惹的祸，没有监督的权力是危险的，必须改变。可是他又面临一个非常艰难的选择：收权吧，营销总部机构设置、人员能力、管理经验都没有达到可以实施中央集权的境界；再说“中央集权”会丧企业快速、灵活反应的特点，丧失竞争优势。续继放权吧，如何才能有效管理这批“封疆大吏”？
管理难，管理驻外的销售人员是更难！弱势品牌管理驻外的销售人员是难上加难！陈总该怎么办呢？
