[转帖]营销总监方略体系！！ [复制链接]

　　随着中国即将加入WTO、全球经济一体化的推进，企业界面临着越来越严峻的挑战。全面提升企业的经营管理水平，增强企业的竞争实力，构建一支能满足企业成长、发展要求的职业经理人队伍将是其中关键的一环。怎样的职业经理人才能满足企业成长与发展的需求？如何解决企业所有者与职业经理人之间的利益冲突，从而建立起适合企业实际的利益共同体和所有者与经营者之间的信任机制？职业经理人应遵守怎样的职业操守、保持怎样的职业道德？职业经理人的激励、约束机制以及职业生涯又该如何设计与建立？上述问题也许在国内其他地区表现得并不是那么迫切，但对于20多年来一直领先于其他地区的广东来说，关于职业经理人的问题是否能够得到成功的解决，学术界已经把它提高到将是关系到广东的民营企业是民族企业的脊梁还是逐渐消亡的高度。在5月19日召开的由本报协办“首届广东职业经理人发展高层研讨会”上，来自官、产、学三方的著名人士济济一堂，对职业经理人阶层所面临的问题作了全面的分析与探讨。


　　老板与经理人如何

　　企业之间的竞争，通常我们都讲是人才之间的竞争，实际上这只是一个表象。企业之间的竞争归根到底是企业制度的竞争，特别是在现实的社会，你有先进的企业制度就能凝聚人才，能够引进人才，稳定人才。从广东目前情况来讲，企业竞争力的核心是职业经理人，中国最缺乏的是职业经理人这个阶层。

　　主办方中山大学管理研究所所长吴能全在研讨会上表示：在某种程度上，广东是目前中国市场经济发展最深入、竞争最激烈的地区，由于历史以及地理的原因，广东的民营企业发展最早、数量最多、实力最强。但也正是由于这些原因，广东的民营企业大多停留在“家族企业”的水平上。不能否认，在诚信极差的营商环境中，广东的民营企业大多选择了家族式管理方式，至少在目前这被证明是一种相对最有效的管理模式，但由于它本身固有的缺陷，也注定了发展不大的命运。当然，如果恰好家族中各类人才素质都比较好的话，也许企业有做大的可能，但毕竟概率太小。

　　似乎是为这个论断做注脚，以民营企业的规模为例，全国工商联组织在1999年度对“上规模民营企业进行了调查，结果显示，全国有61家民营企业达到了国家大型企业标准，即营业收入总额和资产总额均在5亿元以上。其中，1999年营业收入总额最大的民营企业为联想集团，营业收入达到了202.9亿元，资产总额达到了78.7亿元。营业收入排名前10位的民营企业分别是联想集团、万向集团公司、东方集团、上海新高潮集团有限公司、四川新希望集团、福建德亚集团公司、正泰集团、山东金锣企业集团总公司、德力西集团公司、吉利集团有限公司。这10家民营企业的营业收入总额、资产总额、缴税总额和净利润平均值分别为5.2亿元、3.33亿元、1.97亿元、l.98亿元，分别比1998年提高了130%、99%、214%和130%。其中，联想、万向、东方和新希望集团均已经在国内或海外上市。而民营企业发展较早、民营经济规模在整个国民经济中所占比重大于其它省份的广东省却没有一家民营企业跻身于十大集团。

　　有的老板将这方面归咎于北方的民营企业有一个比较好的约束职业经理人的人文环境，而在广东，相比而言，企业与经理人合作“双赢”的比例远远落后于“双输”，以至于形成“草绳心理”。最后，老板做不大，经理人也逐渐失去舞台。这并不是说职业经理人就完全没有比较成功的，但由于广东特殊的地理环境，外资、港澳台企业比较多，加上他们的老板在国际竞争的大环境下，已经形成了主动为职业经理人营造职业生涯发展的小环境，于是，在多次资本与经理人的博弈之后，最优秀的职业经理人最终选择到外国跨国公司或港澳台资公司打工。在这方面，宝洁(中国)公司的做法就非常典型，在研讨会上，宝洁营销副总监魏炜所介绍的该公司每年不惜大力气到各大学延揽高校精英的做法引起了与会人员的极大震动。

　　另外，再加上各地政府并不是非常注意支持国有企业，而是大力欢迎跨国公司和港澳台资本，出台的法律政策相继蚕食民营企业的竞争环境，结果只能是：外资企业越来越大，本地企业越来越虚弱。

　　在这种情况下，国内企业所能延揽的只能是第二或第三类人才，人才的档次越低，他的可被信任度就越低，重用程度也就大打折扣，这种折扣所形成的不信任氛围就越难以营造职业经理人对老板的忠诚度，如此恶性循环，则再次逼迫下一轮的优秀经理人投身于外企。

　　北京大学光华管理学院副院长张维迎曾表示，未来中国企业能否发展壮大，在很大程度上取决于职业经理人队伍的建设，职业经理人队伍的建设将是中国企业继产权改革之后又一重大难题。

　　可以想象，在上述情况下，进入WTO后，民营企业的生存将面临多大的威胁。吴能全教授表示，假如没有应对措施，现有的广东民营企业在未来的20年内，随着进入这些企业的职业经理人的“狐狸尾巴”越来越短，民营企业也将逐渐消亡，取而代之的是外国跨国公司和港澳台老板，以及假洋鬼子。可以推论：如果情况没有改观，20年后，大陆将会逐步陷入“经济殖民地”的不归之路！

　　规避和约的“小字现象”与“泡吧行为”

　　在2000年的广东，某大型企业的经理突然带着25个部门经理以及部分公司骨干力量100余名“适彼乐土”，原因在于经理与公司签定聘用合同时，合同只说明被聘用人在经理位置上3年之内如完成合同任务，可给予相关数目的酬金，而没有注明如果被聘用人在中途调换职务将如何发放酬金，只有一行小字：“未尽事宜，俟双方协议决定”。于是，当被聘用人在公司经理位置上工作了接近3年的时候，老板突然要升他的职，而眼看要发放的酬金却成了将要升迁后的“未尽事宜”。这是一个典型的发生在企业与职业经理人之间的合同欺诈行为，中山大学经济学著名教授王王君把这种行为，命名为“小字现象”。

　　在当前呼吁保护投资人的大环境下，如何保护职业经理人的利益也成为当务之急。近几年来，由于相关制度的不成熟，建立在信任基础上的职业经理人机制遭遇空前的危机。表现在老板方面是难以放心，更难以放权。本来，由于老板扩大规模，产生了对资本和管理能力专业化人员的需要，而不仅仅要聘请外人，更要求有比较高层次的职业经理人加入，从而加速经营权与所有权的分离，但由于出资人与经理人之间的目标不一致、信息不对称、合同不完整等，使这一进程大大放缓，即迟缓了产业的发展与转型，也使职业经理人这个阶层发展缓慢。信赖是职业道德的核心，没有信任，就没有职业道德，就没有职业经理，也就没有大企业。信赖是双向的，然而，目前的我国，可信赖的经理却比能干的经理更短缺。在日本，他们的企业不鼓励流动，虽然经理与员工的收入比为1∶32，远逊于美国1∶163的比例，但由于日本企业职业经理的制度终生聘用成就了日本，由此，便产生了一种每每下班后经理与员工或老板泡吧联络感情的现象。他们在一种信任的基础上再追加感情的沟通和交流，由于日本经理看重的是退休后有一大半退休金，长期的收益补偿制约了现期行为。

　　道德约束是勒在职业经理人与老板脖子上的同一根绳子。

　　相比国外而言，中国的产权制度更是一个迫切需要解决的问题。那么究竟我们老板的产权被承认到什么程度？物质资产比较容易解决，但无形的资产却很难说清楚。实际上在西方有好多企业在聘用职业经理人时会有一个非竞争条款，就是你离开我这儿可以，但是离开之后，三年或者五年内你不可以到我们的竞争对手那儿去，如果你去了，我可以进行法律的制裁，这个合约是受法律保护的。我们尚不知道中国的法律能不能保护这样的合同，所以产权问题不解决，中国的企业很难干大。今天的民营企业经理与老板们，实际上已经将脖子挂到了一根绳的两个绳套中，任一方的不轨行为不仅仅加速着另一方的牺牲，也更是一种自杀的行为。经济的发展催生了职业经理这个职业，但却没有为他提供一个权利的空间，制度在这里出现了真空。

　　有一位经济学教授在关于道德约束这个话题上，谈到这样一个事例：有一次有一个董事长到北京来开会请我吃饭，结果刚坐下来他有事要走，就让自己的副老总陪我吃饭，我看着买单，算了2300元，结果这个副老总告诉那个服务员：‘给我开9700元。’第二天我琢磨了一天，为什么开9700元，我想出来了，有空子可钻，因为董事长请我吃饭，你花了钱写上请谁吃饭了，他也不会问我吃了多少钱，这就是制度失效了，不应该这么干他就干了。后来我见到这个董事长，就告诉他你这个企业有问题，副老总都这样干，那还了得，干脆把他换了。我以为这能激起这位老板的极大愤怒，但让我吃惊的是老板没有吭声，而且平静地告诉我不用换，换了张三，李四来了也还是一样的。我就深深感觉到我们缺乏道德约束，也就是企业里面所称谓的企业文化约束，这个问题很严重。但这仅仅是吃一点的问题，更严重的是企业核心资源的流失。”

　　道德约束，在企业里边，即为企业文化，这不光是中国的问题，就是全世界的企业家在创业的时候，都面临着同样的问题。就是说他有了一种资源，有了一种想法，他要把这个资源和想法变成一个企业，他就扩大企业规模，一扩大他就要雇人，他不可能什么事都自己干。如果雇人他就面临着另外一个问题，他要雇这个人，就要允许这个人享有他的资源，比如市场营销的渠道，甚至某一个技术的秘密，他都得有。但是获得这个技术的秘密，市场的渠道，或者其他资源的人，你怎么能保证他不自己站出来，变成你的竞争对手。所以这个不是中国的问题。比如我们知道的著名的英特尔，英特尔的技术是哪儿来的？他的技术是从菲彻音译公司偷来的。诺伊斯英特尔公司创始人之一当时是这家公司的总经理，摩尔英特尔公司创始人之一是这个公司研究部的主任，这个研究部的技术人员发明了一种芯片，诺伊斯和摩尔拿着这个芯片就跳出来，创办现在的英特尔，现在英特尔变成一个很大的公司了，而菲彻却只是一个注脚了。

　　以互动铸造企业治理文化

　　当一个电脑工程师对着电脑发呆的时候，老板永远不会知道他是正在因为自己苦闷还是为了公司的软件制作而正绞尽脑汁。因此，老板与职业经理人之间不能仅仅单纯是一种忠诚或信任的纯字面含义。同样，作为一个所有权与经营权分家的单位，领导者与管理者的最大压力是：前者关注的是“梯子是否靠对了墙”，而后者则只是关心“能否在梯子上爬得更快”。方向与效率的把握得当是企业发展的最大动力；在工作中，管理者往往认为“我是机械师”，如果员工不听话，就去修理他，从而忽视了相互都处在“人”的这一话题的最平淡的起点上，你可以得到员工的时间、劳动，但机械地修理他却绝不会使你赢得热情。而这一切，都蕴蓄在“信任”这个筐里，“我不能给予一颗种子以生命，但我可以扼杀种子的生命”，要避免出现这种情况，只有了解沟通。富兰林柯维公司的演讲终于把这颗种子种到了几百名会员的管理理念之中。

　　在为期两天的活动中，作为研究会的会长，吴能全这样评价：当企业产生了这种需求的时候，我们恰如其分地提供了这个平台，通过会员的反馈来看，他们认为是得到了超值的回报。在这个过程当中，不仅仅是教授与企业老总的互动，也是老总与老总之间的互动，在这个层面上，他们不仅仅是丰富了知识。

　　至于一直存在于企业与职业经理人之间的“忠诚与信任”的问题，即怎么样企业老总才算是信任经理，以及职业经理人怎样做才能让老板认为他是忠诚的，通过讨论，有了一些比较好的沟通。从问题上看，相互不信任的结果是“双输”，答案只能是扬弃掉家族式的管理制度中一些类似于“一言堂”之类的糟粕，从而去开始尝试建立一种与职业经理人共存的，能够获得”双赢”的一套企业文化，当然，仅有这些是不够的，关键的问题是我们发现了这些问题，并建立了一个可以相互交流、沟通的平台，为了净化这个信任度极差的社会提供了一个尝试。

　　“未来，市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”，这是美国企管界大师史考特·派瑞博士上周末在北京演讲时的开场白。这场名为“全球化与变革中的企业文化”的演讲持续了3个多小时，派瑞博士与在座的100多位企业界人士分享他对中国经理人管理能力现状的精辟分析——与世界各地相比较，中国经理人有哪些表现得较好？又有哪些表现得不尽理想？是什么样的风格与价值观影响了他们在管理能力上的表现？同时，派瑞博士也检视了世界所有企业正面临的共同问题——如何提升组织内的管理及领导力，以面对新世纪的挑战。


　　经理人与领导者公司的左脑与右脑

　　派瑞博士指出，在组织扁平化的趋势下，组织内部所需要的，领导日渐多于管理。领导者和经理人的角色定位不同，但他们对组织的运作都很重要。一般来说，经理人往往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达；领导人则是知觉论者、对别人的感觉和需求很敏感，右脑比较发达。经理人希望稳定，而领导人要的是改变、兴奋，这两种角色可能彼此水火不容。可真实的情况是，你必须两者都有，才能有效地经管一家公司。典型的组合是，董事长和总裁、CEO和COO，分别由领导人和经理人担任。

　　历史上，有很多企业同时有两个很强的领导人，但没有经理人，结果差点翻船，美国苹果电脑公司早期就是这样；也有公司同时有两个很强的经理人，却没有领导人，福特公司很长时间就是这样的状况。

　　派瑞博士指出，任何公司和部门一旦规模变大，就要开始自问，公司里是否同时有经理人和领导者，因为他们二者都很重要。

　　风格中西经理人的差异

　　通过对全球7万多名经理人的研究，派瑞博士得出结论，东西方经理人主要的不同在风格，而不是在能力上。

　　派瑞博士进一步分析，如果把管理风格分成麦克奎格(DOUGLUSMCGREGOR)所说的X理论和Y理论，也就是“父母型”和“成人型”两种不同的管理风格，西方工业化国家较多采用成人型的管理，授权、建立团队、共识这些字眼，说明了员工和主管的关系。在亚洲，长久以来盛行的是父母型的管理，主观扮演父母的角色，期望员工担任忠诚、负责、顺从的孩子角色。这是亚洲文化的一部分，社会、家庭比个人更重要，公司也比个别员工重要。

　　在能力方面，按“MAP管理才能评鉴”所设定的12项基础能力考察，中国经理人在“目标与标准设定”方面的能力表现最为突出，与17个国家，7万余名经理人做过评鉴的经理人相较，指数为75%，显示该项能力的水准在全球处于前1／4的位置。其他较高的能力为“计划与安排工作”，指数为67%、“决策与风险衡量”，指数为59%。

　　但在部分能力上，中国经理人的平均表现就显得比较弱势。最弱的能力为“蜻蜓与组织信息”，指数为20%。其他如“清晰思考与分析”，指数为32%、“评估部署与绩效”，指数为41%，与全球经理人比较在后1／3的位置。

　　就12项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的工作能力群和认知能力群都有较佳表现，平均指数为53%，但在与“人”有关的沟通能力群及领导能力群，平均指数为39，表现差强人意。与美国和新加坡比较，会发现他们的经理人在“对事”与“对人”的能力上差距甚小，可以说是平衡发展。

　　能力超级业务员≠管理经理

　　派瑞博士还提醒他的听众注意一个现象：许多企业在选拔人才时，常常会遇到有些员工在专业的表现上非常杰出，可是一旦转为管理职时，表现就无法尽如人意，尤其在现在的经营环境下，多数主管均为专业技术背景出身，不少人被“彼得原理”不幸言中，从光芒万丈的超级业务员或是首席工程师，变成黯淡无光的管理阶层。

　　事实上，员工的专业能力与管理能力根本就是两回事，但许多企业人力资源部门或是高级主管在找人担任管理职时，往往只有专业能力的实际绩效可供参考。派瑞博士指出，更客观、更科学的管理才能评鉴工具就显得十分必要。在美国公司里，经理人才能评鉴最大的价值是，通过评析，详细描述经理人的优缺点。然后，这些经理人就可以好好坐下来，何况上司探讨自己的成长和发展。他们把上司当做自己发展的伙伴。但是在中国，人才评鉴往往被拿来当做评估工具，成为了解经理人优缺点的方式。其实这只是评鉴的基本功能，它的最终目的是帮助经理人制定更科学的职业规划。

职业经理人的自我管理



新经济时代即知识经济时代，人力资源管理（Human Resources Man-agement HRM）越来越受到企业重视，而职业经理人本身自我管理很少引起企业乃致社会的重视，本文试图就这一问题，阐述一下个人观点，以引起职业经理人及管理者足够重视，从而使职业经理人群体在激烈的市场竞争中立于不败之地。

职业经理人基本素质之要求

1、 职业经理人魅力之培养。首先我们看社会学家Jone R,P.French和Bertram,Raven研究结果，他把职业经理人所掌握的POWER分以下诸种力量。

（1） 威吓力——职业经理人借权力之剥夺，卑劣的工作之指派、惩戒以及解雇、发配等手段影响甚至潜在威胁下属，以令下属屈从他的旨意。

（2） 法定力——职业经理人可借他在组织结构中的法定地位发挥其影响力，亦即利用职位所拥有的权力支配下属。

（3） 报偿力——职业经理人可借薪资之提高，晋升之推荐，优越的工作之指派，以及良好的工作表现奖励等报偿手段以影响下属之行为。

（4） 专家力——职业经理人可借所有的渊博知识，丰富的经验，高深的技术与杰出判断力而赢得下属的折服。例如：下属接受职业经理人提议之方法办事时，并不是因为该方法最有效而接受它，而坚固耐用为对职业经理人之能力有信心而接受它，在这种情况下领导者所发挥的即是专家力。

（5） 吸引力——职业经理人可借下属对他的尊重与崇拜职业经理人而向职业经理人认同，并设法按职业经理人旨意办事，此时职业经理人所发挥的即是吸引力，这种吸引力一定是下属不自觉地行动。

2、 增进管理之途径。职业经理人发号施令、训练员工、晋升惩戒或分配工作时，有相当多的学问，在这里必须要认清人之差异。

（1） 生理之差（2）气质之差异（3）潜力之差异（4）能力之差异（5）兴趣之差异（6）性格之差异（7）态度之差异（8）品行之差异（9）耐力之差异

论授权之道

所谓授权，是指份内之若干工作交托下属代为履行，其行为由三要素组成：（1）工和之指派；（2）权力之授予；（3）责任之创造。授权是发挥管理才能的一种有力手段，它还可有下列益处：

（1） 授权是令职业经理人腾出充分的时间从事管理功能之发挥。事补，上层主管之授权范围占其分内工作的60%-85%，中层主管占50%-75%，下层主管占35-55%。

（2） 授权是一种高产率的在职训练。

（3） 授权可增进下属之归属感。

（4） 授权能提高下属之工作满足。

授权的表现障碍及理由：

（1） 担心下属做错。

（2） 担心下属工作表现不满意。

（3） 担心丧失对下属之控制。

（4） 不愿放弃得心应手的权力。

（5） 躬亲为之比下属去履行任务更加省事。

（6） 找不到适当的下属授权。

从管理学的观点，以上六理由都难以成立，授权根本不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”的问题。需要明确的一点，授权是有一定技术的，至少不下十种，篇幅有限，不在此谈。

在这里要顺便提一句，若要了解你的授权技能是否高超，请诚实地回答十个问题：（1）当你不在场之际，你的下属是否只继续推动例行性工作？（2）你是否感到日常工作占用你太多时间，以至无法腾出时间做计划？（3）遭遇紧急事件，你管理的部门是否出现手足无措之现象？（4）你是否为细节问题太过用心？（5）你的下属是否经常要等待你示意“开动”才能着手工作？（6）你的下属是否有意避免提供意见？（7）你部门中的小团体是否勾心斗角，以臻无法团结？（8）你是否经常抱怨工作无法按原定计划进行？（9）你是否觉得处理琐碎的工作太花时间？（10）你的下属是否只执行你的命令，而无工作热忱？假如你对以上问题答是肯定的话，则表示你的授权范围之技巧大有商榷及改进之余地。

员工激励

A与B参加赶驴比赛，比赛之规则非常简单：不管用什么手段，只要能以较短的时间将驴子由牧场之一端赶到另一端，即算赢。A站在驴子背后，用一只脚踢骗子子的臀部，驴子因怕痛，所以当A踢一下，它即往前走一步，A不踢，它就停下来，结果A花了一个小时才把驴子踢到终点。B则骑到驴背上，手中拿着一枝竹竿，竹竿尽头挂着一根红萝卜，这棵红萝卜刚好处在驴子眼前不远处，驴子很想吃萝卜，所以拼命往往前赶，结果B只花了10分钟时间即让驴子自己走到终点。这个例子讲完，我就没必要再说什么了。事实上，你一定知道ABRAHAM MASLOW的分析架构，最低层次的需要其相对重要性最低，但却必须优先予以满足。总之，满足员工需要之手段，大致可归为三类：（1）工作本身所提供者；（2）由主管所提供者；（3）由组织之政策所提供者。

避免做两种类型的上司

1、 好好先生型上司。其作风与大家庭中人慈的长者极为相似。他以人和为宗旨，经常保持息事这人的态度，崇尚忍让，时时姑息，处处迁就。该型上司的错误观念在于（1）将软性管理视同人的管理；（2）将冲突视为一无是处；（3）以为和谐的气氛有助于士气与生产力之提高。

2、 霸道型上司。这类上司一方面毫无休止地认同与奉承他们的上司，另一方面则戮力驱策自己与下属提高工作绩效。在他们心目中，下属只不过是提高工作绩效之工具，因此他们并不理会下属之感受、福利或前途，他们使下居绝对服从并贯彻命令。该型的经理之下，组织及成员均受其害，大致如下：（1）过度严密之督导将使下属在相当程序内成为“听话的机器”，下属之创造与想象力将丧失殆尽。（2）在下属心目中，上司即代表组织，下属对组织将产生离心力，士气之低沉自不在话下。（3）霸道型的上司因人缘关系，本来可以借和谐的人际关系予以解决的问题，不得不片面地改用组织结构之变动解决之。（4）在霸道型上司的心目中，冲突代表控制松驰之结果，他们对冲突一向采取压制手段，这将促使冲突之趋向尖锐化。由于冲突不能化解，组织内之冲突事端自然频频发生。

总而言之，管理意味着很多，有人说它就是透过他人将事情办妥；有人说它就是协调矛盾、化解冲突、组合各方诸强；有人说管理是以目标之实现为导向……。作为管理人员，有人设定要50%聆听、35%谈话、10%阅读、5%撰写，当然管理还要与战略决策、经营才智、人际关系等等密切联系起来。而随着高新技术的崛起，管理学家又提醒管理人员千万不要忘记把成功分享给身边的人。而我需要说的是，究竟哪些东西我们自己还欠缺或者值得我们借鉴呢？

5S 管理



5S管理是什么?

工作现场做到——

1S 整理（SEIRI）

将工作场所的任何物品区分为必要的和不必要的

必要的留下，不必要的清除掉

2S 整顿（SEITON）

把留下的依照规定的合理位置放置，并明确标示

3S 清扫（SEIOS）

将工作场所清扫干净

4S 清洁（SEIKETSU）

维持上述成果

5S 素养（SHITSUKE）

每位成员养成良好习惯，遵守规则做事

文明的员工是文明管理的根本保证

如何推行5S？
教育宣传，使5S理念深入人心

成立推行组织，设置推行委员会

开展5S活动周

教育培训

组织实施

定期考察评分

5S推行技巧
红牌作战

考察中发现不合乎5S要求的现象，就地张贴“红牌”进行警告，限时纠正

配合处罚

　

检查表

检查组纪录检查结果——检查表

纪录措施和结果

　

目视管理

放置位置用标准化的标示牌、标示线等“一看便知”的方法进行标示

人员的着装上也明显标示，方便管理

谈谈职位管理



笔者在某家国有企业作人力资源咨询的时碰到这样的问题，该公司有几个分公司，分公司的职能完全一样，组织结构也完全一样，职位设置也几乎相同，但是同样工作内容的职位的名称确大不一样。同样是作一线销售的人员，有的分公司叫业务员，有的叫业务代表，有的叫销售代表。除了几个总经理，部门经理的名称相同以外，其他相同工作内容的职位的名称大多数都不相同。所以初一看到他们的职位表，顾问还以为这几个公司的业务和职能不一样呢！实际上，这种情况非常普遍，不论是国有企业还是民营企业都存在着这种职位管理混乱的现象：工作职责相同的职位名称不统一；设置职位、删减职位、调整职位都不经过人力资源部和总经理审核；人力资源部和总经理不知道公司有多少个职位，不知道各部门到底有什么职位；职位职责不明确，相互交叉等等。
对职位的管理是组织管理和人力资源管理的基础，一个公司出现相同职位名称不同的情况，说明这个公司的组织管理和人力资源管理水平是低下的，说明这个公司的组织化和正规化程度不高。
产生这种现象有几个原因，主要是公司缺乏职位管理相关的制度和流程，人力资源部门缺乏职位管理的意识和技能，公司没有进行过职位分析和梳理等等。
如何解决这些问题？
首先我们要明确职位管理的原则。有3个原则要明确：
（一）设立、调整、变更职位应与公司的经营战略、业务发展和组织架构调整相一致。
（二）设立、调整、变更职位应遵循精简的原则，在保证工作正常开展的前提下，职位数量应尽量减少，每个职位的工作量应饱和。
（三）设立、调整、变更职位须经人力资源部门审核，公司总经理批准。
其次是确立职位管理的机构。一般来说应把人力资源部门作为职位管理的专业机构。承担公司职位管理的业务指导、审核、备案和监督等工作。如果是集团，则应确定集团人力资源部作为职位管理的机构。
第三也是最重要的是建立职位变动管理的流程和制度。例如我们在一家企业做的流程之一是这样的：
总部各部门设立新职位、职位调整的流程：
（一）部门领导填写《新设立职位、调整职位申请表》，详细阐明新设立职位、调整职位的原因。按公司的规定和格式编写岗位说明书；
（二）分管副总审核；
（三）人力资源部门审核；人力资源部门在审核时应对职位设立、调整的原因、职位名称、职位职责、权限、职位任职资格等与申请部门充分沟通。
（四）公司行政副总审核；
（五）公司总经理审批；
（六）总经理审批同意后，人力资源部门与申请部门一起对职位进行评估，确定职位等级、薪酬范围并确定职位说明书。
最后，人力资源部门应对各部门职位进行确认。每年年底，人力资源部门应当组织各单位对部门编制、职位数量、职位名称、职位职责、职位说明书进行审视，并在第二年的年初下文予以确认。
值得强调的是，职位名称的确定是很值得注意的。职位名称的确定应简明，应与职位的职责相对应，能使人一看到名称就能大体了解职责内容。各部门相同职位的名称应一致。对职位名称进行确认时应尽量与社会通用名称一致。在定职位名称的时候，还要考虑激励效果，同样的岗位，取一个好听的名字，给人的激励作用是很大的。有一家企业把司机的职责稍加拓展后把司机的名称改成了行政助理，司机们的积极性得到了大大提高。

员工激励二十法

所谓激励员工，说白了就是尊重员工。
Industry Week


不管承不承认，所有人的行为在内心里都是被这样一个问题所驱使："这事到底对我有什么好处？"因此，要制造积极向上的工作环境，首先就应该聘用自立自强的员工，威奇托州立大学（Wichita State Umiversity 译名）商学院院长杰拉德（Gerald Graham）说，看看应聘人员的履历就能找出这种人来。

不巧的是，多数经理只能接受现有人员。关键是想办法促进使这些人内心里日益渴求成功。不过在此之前，经理必须弄清楚，他们想激励员工哪方面的行为。是降低成本？还是加快工程速度？或是提高顾客的满意程度？

目标明确之后，经理就可以（1）为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。布兰佳培训开发公司（Blanchard Training & Develipment Inc.译名）副总裁，1001Ways to Reward Employees一书作者尼尔逊（Bob Nelson）说过，坦诚交流不仅能使员工他们是参与经营决策的一分子，还能让他们明了经营策略。

尼尔逊补充道，这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束之时，也应该源源不断提供给他们。换句话说，经理们必须（2）有定期的反馈。正如The One Minute Manager一书作者布乌兰佳（Ken Blanchard）所强调的："反馈十分重要，简直是冠军的早餐。"

做实际工作的员工才是该项工作的专家。所以，经理们必须（3）听取员工的意见。邀请他们参与制定与其工作相关的决策。

如果把客中坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可或缺的一部份，激励作用就明显了。因此，公司应当（4）建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、与总裁举办答疑会及"开放政策"等。

坦诚交流最重要的目的之一就是使经理们（5）从员工身上找到激励员工的动力。每个人内心的动机各不相同。因此，奖励出色工作的方法也应因人而异。

Motivating Superior Performance 一书作者格拉曼（Saul Gellerman）补充道："应当表现出对他人的尊重。如果有迹象表明员工喜欢某种对待方式可想做某类工作，你就应该根据情况做出反应。经理应当（6）了解有哪些工作，即使是在空闲时员工也会去做。帮他们创造机会，让他们有更多机会做这些工作。如果某个业务员一有空就喜欢拜访潜在大客户，，那么，就让他接手较大客户项目。这一挑战必会令他振奋不已。

三年前，威奇托州立大学的杰拉德院长做过一项调查，让步500名员工身处各种各样的工作环境，以求找出最有效的工作环境激励因素。研究表明，最有效的激励因素是：（7）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。

表示赏识的方法之一，就是（8）经常与手下员工保持联系。"跟你闲聊，我投入的是宝贵的资产：时间，"格拉曼说："这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。"经常联系，也会使员工一有重要问题就找经理谈，向经理寻求帮助。

如果不能亲自表示赏识，经理们应该（9）写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能让员工看得见经理的赏识，那份"美滋滋的感觉"也会持久一些。

就是一对一的表扬就相当鼓舞人心了。因此一点不奇怪，公开表彰会进一步加速激发员工渴求成功的欲望。经理应该（10）当众表扬员工工作出色。这就等于告诉他，他业绩值得所有人关注和赞许。

如今，许多公司视团队协作为生命。因此，表彰时可别忘了团队成员，应当（11）开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队成员知道他们工作相当出色就行了。

按部就班、毫无挑战性的工作最能消磨斗志。公司要想员工有出色表现，必须（12）给员工提供一份良好的工作。经理们不公要指导员工如何在工作中成长，还要给他们提供学习最新技能的机会。

接下来便是（13）确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。在投资于领先技术的公司工作，一般都令人士气高昂。如果行业最先进的工具，员工也会引以为豪。如果能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。

公司文化的影响不容忽视。公司政策及管理措施对激励员工有出人意料的支持或阻碍作用。

公司要是缺少积极向上的工作环境，不妨把以下七条原则融合起来，善在利用，以求改善。首先是（14）了解员工的个人需要。"如今，我们面对的员工各有各的不同需求，如单身母亲、双职工夫妇、残疾人等等，"格拉曼说。如果了解员工的需要并设法满足他们就会大大调动员工的积极性，如在公司内安排小孩日托、采用弹性信息制度、为残疾人安装特殊设备等。

如今，虽然人们越来越多地谈到工作表现管理员工，便真正做到（15）以工作业绩为标准提拔员工仍可称为是一项变革。凭资历提拔员工的公司太多了。这种方法不但不能鼓励员工争创优绩，还会养成他们坐等观望的态度。谈到工作业绩，公司应该（16）制定一整套从内部提拔员工的标准。正如Winning Commitment一书作者Gary Dessler所说："员工在事业上有很多想做并且能够做到的事。公司到底给他们提供多少机会实现这些目标？最终，员工会根据公司提供的这种机会来衡量公司对他们的投入。"

员工政策中应当提供工作保障，（17）强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己。但公司会尽力保证长期聘用。

许多人认为，工作既是谋生手段，也是与人效的机会。公司如果（18）洋溢着社区般的气氛，就说明公司已竭心尽力要建立一种人人想为之效力的组织结构。背后捅刀子、办公室的政治纷争及士气低落，即使让最有成功欲的人碰上，也会变得死气沉沉。

当今许多文学作品贬低金钱的意义。即便如此，还是不可忽略金钱的激励作用。Colgate - Palmolive公司人事总监Berry指出："多数公司都做得到让薪金水平与竞争对手不相上下。然而，激励员工取得更好工作成效，使他们感受到更高工作满意度的环境，却不见得模仿得到。"

格拉曼补充道："从成本角度看，这并不划算。花了大量金钱改善员工的业绩，而客中改革通常又不会持久。"为什么？主要是由于金钱奖励计划的结构有问题。例如，年底平均分红就特别让人灰心。业绩好的员工看到业绩不好的人拿的钱跟他一样，就再也不想保持上佳表现了。

回过头来说，如果运用得当，金钱的激励作用非同寻常。要想使钱发挥最大作用，（19）员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的价值来定报酬。当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就举只盯着支票了。公司也可获益良多。

即便公司已经建立起竞争性薪金制度，也可以（20）让员工参与分红，以取得更大收益。必须清楚地指出员工的哪些业绩对经营效果有重大影响，让员工明白工作目标。另外，为了使付出的钱真正起到激励作用，分红的数额一定要比较可观。

靠这些方法激励员工不能一蹴而就，必须长期努力。正如倡导正强化策略的专家，《挖掘员工潜能》一文作者Aubrey Damiels所说："每天下班时，员工要么是兴到勃勃地回家，第二天又斗志昂扬的来上班；要么是由于上班碰到什么不顺心的事，弄得无精打采。工作表现就是每天发生的事情的反映。"

这些方法其实并没有什么创新。所谓激励员工说白了就是尊重员工。也正是当今已近精疲力蝎、麻木不仁的员所最需要的。

管理者要了解什么是人力资源

1.什么是管理

　　为理解什么是人力资源管理，我们必须首先要了解什么是管理，作为一名管理者需要做哪些工作。

　　在现代社会，一般人对管理的价值已无所怀疑。但是有关管理的概念却由于不同的人从不同的角度出发而有所不同。大致有以下两种代表性的观点：

(1)将管理视为处理人与事的艺术

　　这一观点认为管理是要以有效的方法达到期望的具体成果。这在实践上必然要求设计一种行得通的解决办法，这时，艺术就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。因此巴纳德（C．I．BARNARD）认为管理应该是一种行为的知识，即运用实际技巧的艺术。这种艺术在医学、工程、音乐或管理等方面，都是人类所追求的最富有创造性的一种因素。那些单纯在行医中依靠书本来诊断，在工程中单纯依靠公式来设计，或试图依靠背诵原理来从事实际管理的人，几乎会忽视现实，而不可避免的导致失败。

　　　由于管理的对象是以“人”和“事” 为中心，而人是“万物之灵”（如果不过分的话），其思想、行为以及心理情绪，差异万千，几乎让人不可捉摸。而各种事物的形态种类及其各种变化，以及各种事物千丝万缕的关系和无数的排列组合，令人不可能观察一切，明白一切。所以管理难以运用固定不变的法则来应付千变万化的环境。因此，要激发组织成员的工作热情，汇集众人的才智，实现组织的共同目标，必须在管理实践中运用高超的艺术。

(2)将管理解释为一种工作程序，一种办事的方法

　　因此，所有的管理职能均被视为工作的细化、简化，以及充分地利用人力物力而有效的实现目标的科学手段。可把管理职能划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面。其中，计划是指研究判断未来的发展趋势，确立企业的目标、行动方案、程序与各种规章制度。组织是指设置机构、确定各职能机构的作用、分工和职责、规定上下级之间的权力和责任等。协调是指将相对分散的行动与努力加以联系并使之相配合，促其趋于一致，结合为一个整体。指挥是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令。监督是指将实际情况与目标、计划、标准相比较，并采取相应行动纠正偏差，以求目标的实现。

　　管理的概念不应是单一的，而是多位一体的。可以归纳出以下四项管理的基本概念：

(1)管理作为一种方法，一种工作程序，其原则是科学的，其运用是艺术的。

(2)管理是以人为核心，其重点在于建立分工合作的、融洽的人际关系。

(3)管理的对象是事，即充分利用、改变各种资源，以满足人类的物质和精神需要。

(4)管理的目的是求取最高的效率。

2.什么是人力资源管理

如果对管理一词做最通俗最简单的解释，就是促使人把事做好。

那么，人力资源管理到底有什么意义呢？

　　不少有远见的企业高层管理者已经意识到人力资源管理与企业组织本身所面临的问题有很大关系。例如，许多企业组织都面临以下两方面的问题：

(1)人力资源成本——不少管理者认识到有效的管理不仅是管理财力和物力，更要通过人力资源管理有效地降低人力资源的使用成本。

(2)效率——面对其他企业和国家的竞争，提高效率是保证自身竞争优势的重要条件，而该条件的促成，离不开有效的人力资源管理。

　　我们更可以说，企业的衰亡主要是由于不能合理的选才、用才、育才和留才，以致不能建立和保持一个有效率、有活力的员工队伍。这一结论的正确性不仅体现在现今社会，也必然体现在未来的社会。

　　人力资源一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。对人力资源概念的界定，各国不尽一致，主要是因为经济活动人口中涉及的两个时限不尽一致。一个是起点工作年龄，如16岁或18岁；二是退休年龄，如55岁或60 岁甚至是65岁或70岁等。当然，从更广义的角度上说，只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源。这样，可以充分表明人力资源具有潜在的效应和可开发性。

　　人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。正因如此，这种新型的、具有主动性的人员管理模式越来越受到重视。与此相适应，各组织的人事部门就成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。有效的人力资源管理是各种社会和各个组织都需要的。而现代人力资源管理是在九个相互关联的因素的作用下发展起来的：

(1)工业革命；

(2)自由的劳资谈判的出现；

(3)科学管理；

(4)早期工业心理学；

(5)西方文官委员会的建立所带动的政府人事活动；

(6)人事专家及他们组成的人事部门的出现；

(7)人际关系运动；

(8)行为科学；

(9)20世纪60年代及70年代的社会立法与法院裁决。

面向未来的管理变革大趋势（一） 回顾历史的进程，20世纪曾使人类遭受战争的灾难，也创造出辉煌业绩。对社会经济生活具有深远影响的，一是第三次科技革命浪潮形成了高新技术群，并且一浪高过一浪地推动着科学技术日新月异，不断向高层次发展；二是由于科技进步和生产力的发展，呈现出世界经济全球化、国际市场一体化、区域经济集团化的趋势；三是70年代末，80年代初开始，出现了世界性的经济体制改革浪潮，其中尤以中国成功的改革引人注目。所有这些，都必然对管理提出一系列新课题、新挑战，成为跨越两个世纪的趋势和潮流，因而管理的变革与创新，也必然持续向前延伸90年代初，首先由哈佛企业评论提出企业再造工程 (或重新构造公司)的企业管理变革新构想，即以大幅度提高绩效为核心，根本彻底的重新思考与设计企业作业流程，期望能在成本、品质、服务以及绩效等方面达到决定性显著的改善。也就是说，要以新的思维方式对管理进行全方位的重新思考和设计。这一倡导引起美国许多大公司的强烈反响，纷纷进行变革，探索适应新时代要求的新的管理模式。 信息时代，首先是以信息技术为核心为先导的，由此带动了新的技术群体的发展，引起了社会经济生活的深刻变革。据有关资料，在 20世纪80年代，美国用于信息技术设备的投资高达一万亿美元，到1994年止，美国各公司办公室及家庭用电子计算机的数量，比世界其他国家和地区拥有的计算机总和还多，远远走在世界前面。技术变革与管理变革并驾齐驱，使美国经济竞争力迅速上升，在瑞士洛桑经济研究所发布的世界经济竞争力评估报告中，美国已连续四年居于世界第一位，引起人们的高度关注。 跨进21世纪，不仅发达国家，而且全世界、全人类都将先后进入信息社会从而使21世纪成为完全意义上的信息时代。与此相关的，必将导致一场极其深刻的管理革命。对这场管理革命的丰富内涵及其深远意义，目前还难以全面准确的把握，但从现在已经掌握的信息推断，至少将出现如下管理变革的趋势。 （一）创新：未来管理的主旋律 急剧变化的年代，变是惟一不变的真理，那种固定不变的常规型管理已经不能适应时代要求，必将为创新型管理所取代。所谓创新型管理，一是指为适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新，把创新渗透于整个管理过程之中，作为经常性的主要管理职责。二是每个经理人，都将成为创新者。长期以来，经理人主要以手工方式处理管理业务，写写算算和开会占去了他们的大部分时间，进行创造性思维的时间极其有限。电脑的大量应用，自动化管理信息系统的建立，将把经理人从手工劳动中解放出来，使管理工作效率几十倍成百倍的提高，从而使经理人将把大部分时间用于创造性劳动，研究新问题、新动向、新思路，成为创新型的工作者。三是每一企业要为全体员工创造才能的自由发挥建立新的机制，过去管理组织与制度的设计，常常以避免错误发生作为出发点，过多地强调管制，在一定程度上束缚和抑制了人们的个性和创造力。面对未来，需要的是能够激励人们不避风险不怕犯错误，勇于创新探索的管理机制。四是在激烈的竞争中一味模仿别人的企业是难以生存的。实践证明，成功的企业，必将是具有个性化、活力化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式的企业。也只有如此，才能创造出万紫千红、绚丽多姿、五彩缤纷的大千世界。 (二)知识：最重要的资源 在农业社会，主要的资源是劳动力和土地，在工业社会，主要的资源是资本，在信息社会，主要的资源是知识。信息社会是智能化、知识化的社会，是知识量、信息量急剧增长的社会，知识生产力已经成为社会经济发展的关键性因素。技术的内涵和实质是知识，知识将成为企业获取效益的主要手段。首先，每一现代企业，都必须高度重视知识资源的开发和有效运用。电脑技术与现代通讯技术相结合，形成了超越企业与国家疆界的全球信息网络，为信息资源共享提供了条件，人们可以迅速、及时的从中获取所需信息和知识，所以，每一个现代企业，都应善于运用信息网络，把握世界范围内的新知识、新信息、新动向，充分利用全人类所创造的知识宝库和精神财富，加快自身的发展。 其次，开发知识资源，还必须高度重视企业员工科学知识水平的提高和潜在能力的发掘。知识的背后是人才，人才高于一切。在发达国家，脑力劳动者已占全体劳动者的60%以上，成为社会经济发展的主力军。因而每一个现代企业，必须着力培育员工，提高员工的科学知识水平，使之成为适应时代要求的智能型劳动者，并充分发挥他们的潜在才能。对于发展中国家来说，更需要以战略眼光高度重视这一发展趋势，大力发展教育，尽快提高员工的科学知识素质。再次，开发知识资源，还应高度重视“外脑”的利用。由于当代管理影响因素复杂多变，企业领导人仅凭个人的知识和能力，难以有效地解决重大战略与管理问题，因而迫切需要借助于众多专家的知识和智慧，促进企业的有效发展。 (三)“学习型组织”：未来成功企业模式 由于技术、经济的迅速发展和知识量的急剧增长，只有不断探索，不断学习，不断更新知识，才能再造企业的无限生机。所以，未来成功的企业，将是 “学习型组织”，即能够设法使各阶层人员全身心投入，并有能力不断学习的组织。这一著名论断，是当代管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中首先提出的。在这本畅销全球且极具影响力的巨著中，不仅要求组织每一成员终身学习，不断充实新知，超越自我，而且强调系统思考与知识整合的力量，强调为实现共同的远景，凝聚集体智慧的团队学习。在市场竞争舞台上，企业很难保持永恒的卓越，为了适应环境和生存，为了永续经营和保持持续的活力，更需不断学习，从知识中吸取力量。但学习型组织的真谛，不仅仅是获取知识和资讯，同时也高度重视人们心灵的根本转变，让每一成员，活出生命的真正意义，从而大大增强组织革新与创造的能力，去不断创造未来。 (四)快速的应变力：时代的新要求 当今社会瞬息万变，并且变化速度日益加快，被人称之为“10倍速时代”。如何跟上时代的步伐，如何适应迅速变化的需求，成为经营管理的一大难题。惟一的答案是：快速反应，提高应变力。未来的竞争，不仅比质量，比价格，比服务，还要比快、求快、抢快，比速度，比效率。在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败。反应快、决策快、动作快，是台湾奇美公司成为世界上最大的ABS生产厂家的关键因素。美国花旗银行由于将贷款作业时间由5天缩短为15分钟，使业务量大增，绩效显著提高。 围绕着提高快速反应力这一管理课题，要求大大提高管理工作的效率，改革管理工作程序、工作方法和工作作风，突破常规，把效率作为衡量组织功能的首要标准。其次，必须以敏锐的洞察力，时刻面对未来，观测和预见未来，密切注视未来的变化趋势和新动向，以超前的意识、领先的经营理念和开拓创新精神，抓住时机，果敢决断，力求适应未来的发展要求。与此同时，必须建立效率高、适应性强的生产体系，把由工业时代大机器推动的大批量、单一型生产，转变为由市场驱动的灵活生产，以适应多样化的市场需求。再次，在目前条件下，尽管人们努力提高预见能力，但也难以完全预见未来的一切变化，难免会受到某些意想不到的事件的冲击，因而每一组织的结构，都应设有因应处理意外变化的机能。就像消防队一样，它无法预测下一场火灾将在何时何地发生，但它拥有一支时刻戒备着、有效率、有战斗力的团队，能迅速及时地处理不可预期的突发事件。 (五)权力结构转换：变正金字塔为倒金字塔 过去的组织，多是典型的正金字塔型组织。金字塔的顶端，是企业的总裁，其次是中间管理层，金字塔的底层，则是从事生产制造、销售服务的广大员工。这种组织结构，已难以适应时代的要求。其一，由最高层实施命令控制型的领导方式，难以激发迎接未来挑战所需要的创意和敏感度；其二，在传统组织里，领导者被喻为企业的大脑，智慧的化身，组织则成为僵化了的躯壳，忽视了组织作为生命有机体的整体活力的塑造；其三，最底层的广大员工，直接与用户打交道，最了解用户，当领导旨意与用户要求出现不一致时，将使员工处于两难境地，最终必将服从领导旨意而不顾用户要求，不利于“用户至上”这一经营宗旨的实施。 将正金字塔型组织变为倒金字塔型，首先意味着由于员工的知识、能力、技术持续性的提升，获得了独立处理问题的管理才干。其次意味着组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，使他们可以直接处理自己职责范围内的事物，不必再层层请示。再次，倒金字塔的上端是与用户直接接触的员工，意味着真正的顶层是广大用户。员工直接承担为用户服务的责任，领导者则支持、指导员工的工作，激发员工的智慧，并为员工服务。 由正金字塔型转为倒金字塔型组织，不只是结构层次的转置，而且管理层次会大大减少，这主要由于信息网络化，使主要承担上下之间信息沟通联络的中间管理层，失去其应有作用。同时，管理层次的缩减，也会大大提高组织效率和应变力。 (六)弹性系统：跨功能、跨企业的团队 适应经营环境的快速变化，要求组织具有更大的弹性，并大大提高组织整体的综合效能。过去以分工为基础的职能部门制，提高了管理工作的专业水平，但也带来部门间互相割裂、难以协调配合的弊端。由于各项管理活动相互交织以及经营环境日益复杂化，那种就生产抓生产，就销售抓销售的分割式组织，已远远不能适应，任何重要环节的活动，都需要各类专业人员的配合与协作。例如技术开发或产品设计，需要了解市场，了解生产状况，需要综合汇集市场调研、生产、品控、营销、财务、环保等多方面人才的智慧。为此，必须突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现功能的重新组合，建立跨功能的机动团队，增强企业的活力、效能与系统整体合力。

目前，这种活性化、功能综合化的团队，不仅在企业内部，而且突破企业界限，出现了一种为实现某一目标集诸家之长的新型企业组合，以形成更大优势，增强竞争力。例如，某一企业开发一种新产品，如果本企业不具备多方面的优势，可以在社会范围内选择最佳的生产厂家、富有经验的推销公司和有实力的供应商等，组成临时网络，一旦任务完成，便可自行解散。这种富有弹性的灵活性团队，是企业合作的一种新形式，由于它具有机动灵活，博采诸家之长，集合优势等特点，同时又大大降低了维持固定型组织所需费用，这一新的组织形式，必将在更大领域内得到广泛的发展。同时，也可从中领悟到企业联合的多种思路。

(七)全球战略：新世纪企业决战成败的关键

一个“无国界、无墙界”的全球化的时代已经来临。处于开放性的世界，不管每一企业是否意识到，实际上已经参与国际竞争，并直接受到全球化竞争的冲击。同时，它也提供了机遇，提供了施展才华的空间，每一企业都可以在世界范围内寻求发展的途径。问题在于，是否把自己作为“地球村”的一员，树立强烈的全球观念，是否主动出击，迎接挑战，制订全球竞争战略，并从全球战略的高度，提高经营管理水平和质量。

每一现代企业，都应扩展视野，面对全球，研究国际市场需求变化的动向，研究各国、各地区需求的特点，研究强劲的竞争对手的状况，研究如何适应国际市场多样化、多层次的需要。同时，也要研究如何充分有效地利用世界资源和先进技术，寻求国际间多种形式的企业联合，以增强自己的实力。

国际市场的竞争十分激烈，最突出的，一是产品竞争，在当今时代，只有创造出高品位、高质量、独具特色的国际名牌产品，才能牢牢占领国际市场。二是高技术的竞争，拥有高新技术，才能不断创造出技术含量高、档次高、附加价值高的新产品。所以，从一定意义上说，国际经济竞争，实质上是技术竞争，是一场“科技战”，谁拥有高技术，谁就能占领市场竞争的“制高点”。三是规模实力的竞争，正以排山倒海之势向前发展的跨国公司，以其经济、技术的强大实力，成为国际市场的主力军，将对世界经济产生巨大而深远的影响。

面对如此激烈的全球化竞争，每一企业都应以强烈的竞争意识和危机感，认真思考自己的全球竞争战略。一方面，从世界水平的高度，努力创造达到国际标准的一流产品、一流服务和一流管理，另一方面，则应努力发掘自身的优势和特点，集中力量创造相对优势，寻求自己应有的位置和发展空间。

(八)跨文化管理：管理文化的升华

经济活动与管理活动，是人的有意识的活动，必然受人们价值观念、伦理道德、行为准则、社会习俗等的影响，因而管理也是文化。管理活动与不同的文化相结合，形成不同的管理哲学和管理风格。

美国是科学管理的发源地，渗透着西方文化的美国管理理论与管理实践，取得了巨大成功，在战后一个长时期内，使美国在技术、经济、效率、效益、质量等方面，处于世界领先地位。20世纪60年代、70年代，日本经济迅速增长，实力日益增强，到80年代，已形成对美国的威胁，使美国失去很多市场份额，才使人们逐步认识到，以东方文化为基础的日本式管理的魔力。美国式管理强调个人价值，强调严格的制度，理性决策技术和追求最大限度的利润等等，而日本式管理则强调和谐的人际关系，上下协商的决策制度，员工对组织的忠诚与企业的社会责任等。显然，这种不同管理模式的特色，源于不同的文化。

值得注意的是，美国通过对日本管理模式的研究和反思，企业经营观念正在不断变化之中，如重视企业的社会效益，人力资源的开发和员工队伍的稳定等。日本也在检讨原有管理模式的不足，正在强化人事竞争机制，摒弃论资排辈，让员工相信，只要有能力，就能够出头，强调异质化、活力化、效率化经营等。同在一个“地球村”，在管理文化上取长补短，相互融合是必然的趋势。需要强调的是，跨文化的管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。

(九)“四满意”目标：企业永恒的追求

所谓“四满意”，简称“四意”目标，是指顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意。“为顾客服务”，早已被许多企业奉为信条。其后又概括出TSM ——全方位满意管理，提出方方面面达到顾客满意。著名的IBM公司根据其价值观，提炼出“为员工利益、为顾客利益、为股东利益”的三原则，也取得了显著成效。四满意目标，则是在三原则基础上的扩展，从而更全面地体现了文明时代现代企业的经营宗旨，必将成为新世纪所有企业的管理目标21世纪，是以消费者为中心的世纪，消费者的权益、地位将大大提高。但过去所提出的“顾客至上，用户第一”，绝大多数企业还远远没有做到。所以，未来的企业，首先应把顾客满意度作为第一目标。顾客满意度具有丰富的内涵，并且是一个不断变化着的动态的概念。同时，它既是消费者群体，也是指消费者个体，让所有消费者人人满意、处处满意。为此，需要明确确定一定时期顾客满意度的标准，并根据满意度标准的要求，对企业经营管理及生产、技术、行销、服务等一切方面，进行全方位的设计与改善。

人是最重要的财富，是企业生存与发展的根本，如何尊重人、关心人、培育人、信任人，如何为员工的成长和实现自身价值创造条件，如何使员工与企业融为一体必然是未来管理的重大课题。

投资者所期望的是公司发展，所关心的是投资的回报，这是天经地义的。但在现代，尤其是在文明程度越来越高的未来时代，企业的效益，是以广大顾客、员工和社会的信任、拥戴为前提的。所以，作为现代企业，不仅要能创造出一流的产品、一流的服务、一流的营销，同时还要塑造企业良好的形象，很高的信誉和优秀的企业文化；不仅要创造出经济效益，同时也要创造社会效益——为人们生活质量、环境质量的提高和社会科学、教育、文化等事业的发展作出应有的奉献。

(十)“没有管理的管理”：管理的最高境界

所谓“没有管理的管理”，并非取消管理，而是使管理进入更高的层次和更高的境界。传统的管理模式，较多的表现为管制、监控、指示、命令，在一定程度上束缚了人的个性和创造才能。走向未来社会，员工的知识和能力极大的提高，获取信息和处理信息的能力极大的提高，社会文明程度和人的精神境界极大的提高，以此为基础，必将把管理推向新的境界。其一，全员管理将提到新的高度，人人都是经理人，都是重大决策的参与者，也都是决策的执行者。其二，以人为本，顺应人性，尊重人格，将会大大激发员工的主动精神，员工不再被动的在管制束缚下工作而是自动自觉地完成自己应当做的事情。其三，通过管理文化，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，使企业融为一体。其四，顺应形势、顺应社会经济运行的自然法则，塑造更为科学有效的管理机制，这一切必将管理达到如此境界，才能使领导者摆脱日常管理事务，才能面对未来，纵观世界审时度势，筹谋企业发展的根本大计。

理人的综合能力



能力是知识和智慧的综合体现。领导是一种综合实践活动，对于能力素质的要求比较高。现实生活告诉我们，有些人具有较高知识水平，但是缺乏必要的能力，仍无法胜任领导工作，信息世界里对领导综合能力的要求要更多一些。

1.筹划和判断能力
这需要领导具有战略头脑，善于深谋远虑，运筹全局，遇到事情能够拿出主意，点子多，办法多，处理问题善于作出决断，能够在错综复杂的情况下判别事物的本质，从多种主意中选出最好主意，从多种方案中选出最佳方案，不为一时一事的得失所困惑，善于排除干扰，控制局势，使其向有利于事业的方向发展。

2.灵活应变能力
信息海洋变幻莫测，需要领导审时度势，随机应变的能力十分重要，在决策条件已经改变的情况下，或者接到突然信息，经理人应当既不惊慌失措，无所适从，又不拘泥刻板，能够沉着冷静，应付自如，灵活机动，临机处置。当然，灵活机动决非草率从事，随意武断，而需要的是慎重地作出合乎实际的决策。

3.改革创新能力
经理人的创新能力，在于对环境变化的探测，及时提出新观念、新方案和新办法。他们应有对新环境、新事物、新问题敏锐感知的能力，尤其在出现某种新的动向、裂痕时有特别灵敏的觉察力，善于捕获信息，加工出新观念、新设想。他们要思维活跃、富有胆识，不迷信权威，不崇拜偶像，不为过时的老观念、老框框所束缚，敢想、敢说、敢改革，不断探索新世界的奥秘，走出新路子。

4.组织指挥协调能力
组织管理才能表现于精于运用组织力量，能够把各种不同才能的人恰当地结合起来，形成配合默契、步调一致的集体活动，这样，经理人才能有效地调动各方信息，并有机地运用处理它，犹如一个交响乐团，拉提琴的、吹号的、击响器的、弹钢琴的以及歌唱家，在乐队指挥的巧妙安排和调度下，演奏出美妙的乐章。

5.人际交往能力
这要求经理人具有关心别人、理解别人、说服别人的本领，善于察言观色，与人促膝谈心，把握住其思想脉搏，循循善诱，因势利导。在人际交往中，能够扩大接触面，建立广泛的工作联系，沟通思想、联络感情、平易近人，善与人和。如果经理人成为下属的知音，那必然会获得下属的鼎力相助。这也是在信息海洋中不致于呛水、淹没的一个必备条件。

　　以上五种领导能力，是作为一个领导人处理信息时必备的能力，另外若能在信息海洋中如鱼得水、出入从容，还应具有四种基本能力，即观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力。这些基本能力，是在信息海洋中发挥领导能力的基础，也是创造力的构成要素，创造能力是各种基本能力的综合运用。各种基本能力各有相对独立性，又相互依存、相互促进，从它们构成创造力的状况看，如下图　　　第一个台阶是观察力。观察力指的是人们通过观察、感觉和知觉，使自己同外部世界联系起来，从而认识客观世界的能力。任何创造都起始于观察，进化论创始人达尔文说："我没有突出的理解能力，也没有过人的机智，只是在觉察那些稍纵即逝的事物并对其精细观察的能力上，我可能在众人之上。"凡是富有创造性的人，无不对周围环境有着敏锐的洞察力，尤其对于问题所在极其敏感。对于信息的感知更需要深刻的洞察力。
　　
　　第二个台阶是记忆力。记忆力即把感知到的信息和材料，包括思考过的问题体验过的经验在内，一成不变地在头脑里贮存起来，并再现出来的能力，记忆力是创造能力必不可少的构成部分，如果头脑处于真空状态，那么进行创造性思维则是不可思议的。因为任何一种创造性活动，都必须先把以往贮存的信息和材料取出来，加以整理和联结，只有在这个基础上，才可能产生新的联，想展开创造。
　　
　　　第三个台阶是想象力。人们在反映客观现实时，不仅能感知当前作用于他的事物，或回忆他过去感知过的事物，而且还能由此及彼，由表及里，进行纵向和横向的各种联想，想象出当前和过去从未感知的事物。想象力在创造性生活中具有加速器的作用。爱因斯坦说得好："想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界的一切，推动着进步，并且是知识的源泉。"
　　
　　　第四个台阶是思维力。所谓思维力，就是指将现有的知识，经过分析和综合、判断和推理等逻辑思维活动作出新结论的能力。这种思维活动过程，就是揭示事物本质及其规律，预见和推知事物发展方向、趋势和结果的过程。思维力在创造性活动中占有十分重要的地位。诚如有的人形象地比喻："观察是采来的花，而思维才能将花粉酿成蜜汁。"如果没有思维，便没有创造性活动。思维具有种种品格：广阔性、深刻性、逻辑性。这些特性，对于创造性活动是必需的，有助于创造活动的成功。运用信息决不是简单地搬运，而是通过一定的价值判断，如何有效地利用和再创造。因为如前所述，信息是需要探索与开发的。

如何远程管理好销售主管？





　　销售人员难以管理人所皆知，销售人员的远程管理更是难上加难。我们知道：管就是“监督与制约”，理就是“帮助与输导”。管理就是设计和保持一个良好的环境，使人在群体里高效率地完成经营目标，管理的对象是人，但每个人都有本位意识及惰性，你要让他“耐得住寂寞，禁得住诱惑”，作为领导者你必须“以欣赏的眼光看待销售人员，以教练的心态帮助销售人员”，要真正做到以人为本。
　　现今在实际市场中远程管理销售人员的常规方法不外乎三类：简单的报表式管理，单纯的结果式管理，纯粹的信任放纵式管理，效果理想的不多，下面是笔者多年远程管理全国1000多名营销队伍的经验：管理的过程是创造和保持满足远离总部销售人员需求的过程，即满足远程销售人员的三个层面需求：成就感、归宿感、安全感。希望能够让大区经理康明礼以后对销售人员的远程管理有帮助！

　　第一个层面，想办法让远程销售人员能获得成就感。可以通过三点来达到，首先建立目标管理规范体系并实施，用目标来引导、考核和激励销售人员将精力和资源配置在产生营销结果的方向上；其次对营销活动实行严格的进度管理和过程管理，严格要求销售人员执行公司的整个销售汇报系统，一方面通过“报表数据”能培养销售人员行动的计划性以及对市场信息的敏感性，另一方面可加强对销售人员销售过程的追踪和控制，了解他日常销售工作的动态并发现销售人员在意识、销售技能、知识等方面的问题以便及时解决，销售过程管理就是要重视目标与实绩之间的关系，强化过程，不放任自流，才能确保结果；再次必须加强“结果管理”，就是指目标管理为导向的“绩效管理”，对于销售人员来讲，达成销售目标才是最终目的，这样才能调动销售人员的积极性和创造性，提高个人的工作能力和工作绩效，销售人员明白：实现他的终极目标，物质奖励就会相应增加。只有做到三点，让远程销售人员既有明确的目的、完整的过程、完美的结果，那么销售人员才能得到第一个层面上的满足：成就感，这是销售人员的最基本需求。

　　第二个层面，远程销售人员要能感到有归宿感。这就需要大区经理进行情感管理，因为影响人的工作积极性和劳动生产率的不单单是钱的问题，也不仅仅是时间的安排，还有一个方面就是环境和情绪。任何人都希望得到领导的关心和喜爱，特别是远离公司总部销售人员，就更希望自己是公司大家庭中的一员在前线战斗。一方面大区经理要运用“信任度”管理，要根据不同的销售人员拟定不同的信任度，松紧结合，避免管紧结果管死了市场，管松结果成了放纵；信任是脆弱的，它需要长时间才能建立，信任才会带来信任，大区经理坦诚地与销售人员交流，注意倾听销售人员的意见，重视问题反馈，真正用言行支持销售人员，开诚布公，充分展示相关信息，也开放自己，处理问题公平、公正、公开，才能赢得下属的真心，解除他们的各种后顾之忧，一门心思做市场；另一方面大区经理还要运用“人文化”管理，真正关心爱护远程销售人员，成为他的坚强靠山，比如发放经理签名的生日卡或礼物，向家人感谢的信，经常表扬销售人员的突出成绩，甚至提名公司的奖励或邀请参加公司总部的活动。这样就会为销售人员创造一个快乐开心的环境，形成团结协作的气势，让远程销售人员能感觉到家的温暖与归宿感，起到稳定的作用。

　　第三个层面，让远程销售人员拥有安全感。在实际市场管理中，象康明礼工作的公司一般省区几乎没有二级销售主管或二级财务，因此大区经理在管理时从公司内部就不能对远程销售人员实行“牵制管理”，那么只有在外部委托经销商对销售人员协助管理。经销商协助管理更多的是对销售人员的提醒、建议和监督。销售人员完全可以到经销商处办公，遵守经销商的办公制度，那么在心理上会感觉自己并不是在完全无人监控的情况下工作。对于经销商来说，一方面能与大区经理交流沟通，另一方面当地销售人员的态度与责任心也与自己的销售息息相关，当然愿意承担这个角色。对于大区经理，一方面与经销商交流沟通能了解市场一线动态，同时从侧面了解销售人员，还可以在非常时期抓住客户资源。正常情况下，大区经理、销售人员、经销商如果互相交流，互相支持，就会形成一个铁三角的稳定局面，那么远程销售人员上面有大区经理支持，市场有经销商的帮助，肯定能感到有安全感，那么也会安心的工作。

　　总之，对于销售人员的远程管理其核心就是要能抓住他们的内心需求，激发他的主观能动性，抓住业务管理，强化过程与结果，有好的销售回款，使之拥有成就感，同时运用感情管理，从信任度及人情化方面下功夫，使销售人员还有归宿感，再实施牵制管理，使经销商与销售人员都拥有安全感。一旦让销售人员心满意称，就会产生巨大的能量，这样销售人员到最后就会自己管理自己，以主人翁的身份与心态来工作。类似康明礼经理遇到的困难与尴尬将不复存在！

哇，太让人兴奋了，这么多的好资料。