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欧洲冰品市场主要有三大巨头: 联合利华,雀巢,玛尔思.
联合利华的市场占有率保卫战
联合利华(Unilever)在欧洲冰品市场,囊括了约40%的占有率,创下近23亿美元的年销售额.由于竞争环境趋烈,迫使公司必须奋起保卫既得的江山.联合利华并不以Unilever为名行销于欧洲冰品市场,而是透过旗下子公司在各国统一执行它的"泛欧策略".
联合利华进入欧洲冰品市场的历史悠久,于80至90年代期间,受到雀巢的竞争威胁,致使过去所创下的霸业大有动摇之势,因而开始在欧洲各国进行收购其它的冰品公司.市场上的主要对手不光是雀巢而已,还有实力不弱的玛尔思(Mars)虎视眈眈的环伺着.玛尔思原本是一家知名的糖果公司,于80年代末,独具创意地将糖果与冰淇淋概念结合在一起,以玛尔思冰淇淋(Mars Ice Cream)切入冰品市场而名噪一时.雀巢则以基特卡特冰淇淋(Kit Kat Ice Cream)于90年代中期跟进.冰淇淋品牌化,除了必须投入大量的广告外,还得具备较强的产品创意,更重要的是,要构建一条完整的通路系统,才能将产品送进店中的冰柜里.基本上,联合利华的弱点在于它并未拥有名牌的食品产品,其优势则是"联合利华"这块招牌历史悠久,家喻户晓,行销资源雄厚,让它得以在许多欧洲国家,顺利地执行所谓的"泛欧营销策略" /P>
?90年代期间,联合利华成功地发展出新的策略 – "泛欧产品系列化".产品类别从顶级冰品的麦格娜雪糕到大众化家庭号冰品,将品牌名称,包装设计及基本配套,以"泛欧"概念系列化.事实上,这个策略也是针对其弱势所做出的响应.
经过长久以来的努力,联合利华成功地建立了一条牢不可破的零售网,特别是针对仅能摆放一台冰柜的小商店网点,提供免费冰柜给店家.更有甚者,进一步利用强势的销售渠道结构,将竞争者玛尔思阻绝于小商店的门口外.此举,在欧盟委员会中,引起极大的争议,因为该通路策略形似垄断行为.其次,庞大的品牌占有率,为联合利华创造了有利的经济规模优势,使得后进的竞争者无法建立相同的低成本结构,而乏力与其争锋.
联合利华的背景与雀巢,玛尔思略有不同,过去一直未曾介入过糖果市场,因而未能迅速响应在90年代兴起的糖果结合冰淇淋之趋势,迫使它必须寻求与巧克力公司合作,可惜跨出这一步晚了半拍,市场先机已失大半,且要落实到它的"泛欧策略"框架里,困难重重.
玛尔思冰淇淋的销售渠道策略问题
自玛尔思第一支冰品于1989年上市以来,已在整个欧洲市场抢下了约5~10%的占有率,其中巧克力雪糕类产品席卷了约10~20%的占有率.在渗透市场的过程中,玛尔思在发展网点系统时,遭遇了重大挫折.
玛尔思之所以能在欧洲冰品市场攻城掠地,主要是凭借着它的糖果产品过去所打下的品牌与渠道网点之深厚基础,循着这条轨迹,让冰品得以快速的行销于欧陆各地,旗下产品几乎全集中在法国东部的一家厂区生产.
玛尔思冰淇淋(Ice Cream Mars)是它的第一支系列产品,随后陆续推出糖果系列 – 丝妮客(Snikers)及欧宝果味(Opal Fruits)等系列.玛尔思切入市场的策略结构有三/P>
1.精选高品质制材,如:奶油,巧克力.
2.大量的广告支持.
3.积极抢攻高价区块之市场.
英国联合利华曾于1990年,针对玛尔思的市场大动作连连,发表过如下之评论br>"市场不乏实力雄厚的品牌争相加入,竞争也愈趋剧烈.特别是玛尔思,彻底地改变了冲动购买型的冰品市场生态.现今冰淇淋及雪糕产品与糖果结合的概念再也分割不开了."
欧洲冰品市场的销售渠道 – 玛尔思除了成功地掀起革命性的果味冰淇淋热潮之外,同时亦将网点的扩张列为企业策略的重头戏,倾注了相当大的精力.长久以来,早已在杂货渠道系统建立起长期稳定的关系,按理说,它在渠道方面的问题应该不大,但事实不然.冰品需要冰冻设备与特制车辆,致使配送至零售点的成本提高,为业者带来了棘手的头痛问题/P>
?产品单价低(特别是冲动购买型的雪糕,棒冰产品),运费高.每支的运费叫价1美元,因此必须售出一定的量,才能平衡运费.
?超市以外的通路订货量太小,小店家的销量有限.
?小零售点分布太散,形成经济规模困难.
这些问题点造成业者必须在渠道上投入大量的时间与财力.例如: 联合利华在英国,爱尔兰,荷兰,德国,丹麦,西班牙及希腊所采用的渠道策略,是提供免费冰柜给小型零售店家,以达到产品独占陈列空间的目的.大型超市或连锁系统虽不接受这种铺货模式,但杂货商店的总数,毕竟占整个市场渠道体系的大宗.雀巢随后也跟进采用这种渠道策略,并在处于弱势地位的区域市场发挥了极大的作用.
玛尔思的渠道策略 – 玛尔思确实在开拓网点上,面临了严重的困境,尤其是在许多国家中的小店渠道系统,遭到了联合利华,雀巢,思卡乐等强势品牌的夹杀,无法挤进店家的冰柜里而坐困愁城,于是透过法律途径向英国,爱尔兰政府提出抗议,在德国则直接诉诸于欧盟法庭.玛尔思以竞争对手垄断渠道为控诉理由,认为这种行为已违反了欧盟条约第85,86条之公平竞争原则.竞争者立即提出反驳/P>
"欧盟的公平竞争条款未明定不准提供免费冰柜.冰柜充其量只是一种销售工具,赢家或输家并不由它决定,而在于服务,品牌,品质及价格."
事实上,零售店有权去选择他们的冰柜.后来,玛尔思被迫依店家的需求,以贷款或销售的方式提供冰柜.就零售店而言,玛尔思并不是最具吸引力的冰品供货商,产品线不齐全,无法提供需求日殷的餐后甜点,家庭号包装及儿童零嘴类之冰品,店家必须转向他牌补货,玛尔思也只能眼睁睁地看着自己的冰柜里并列着竞争者的产品大叹无奈.
整体而言,玛尔思在市场里的痛苦挣扎,一点也不令人感到意外.玛尔思对外公开宣称,公司的冰品事业部直至1993年为止,仍处于亏损状态.业界专家们也很难断定,该公司所选择的策略,能否在销售渠道上一举突破困境,再造辉煌.
雀巢冰品的反扑策略
雀巢介入冰品市场的历史虽短,却是联合利华全球性的头号大敌.收购其它冰品公司及开发糖果冰淇淋新品上市,是雀巢主要的成长策略.1992年雀巢进入冰品市场初期,营销活动范围仅局限于法国,并拥有法国葛拉斯.芬都丝(France Glace Findus)这家冰品公司,以贾瓦斯/雀巢( Gervais/Nestle)为名在法国拿下了15%的市场占有率.同年,雀巢跨出法国,买下了意大利第二大冰品制造商伊达吉尔(Italgel),该公司在当地的冰品市场占有率约30%,旗下的知名品牌有摩塔(Motta),拉葵美雅(La Cremeria).
(注: 由于欧洲冰品市场跨国企业购并成风,品牌之间的关系错综复杂.雀巢在意大利拥有摩塔这支品牌,在法国则隶属联合利华所有.联合利华在意大利拥有芬都丝这支品牌,但在法国,英国及其它区域则属雀巢所有.)
雀巢的扩张行动 – 1993年,雀巢加速收购脚步,又买下了英国克拉客思食品公司(Clarkes Foods).该公司是英国第二大冰品制造商,旗下著名的品牌有莱恩斯.梅德 (Lyons Maid/Nestle).雀巢有机会收购这家公司,多少靠些运气,当时适逢该公司投资添购了全新的生产线设备,碰上了财务危机而濒临倒闭边缘.这次的收购行动,连带着接收了该公司过去在欧洲冰品市场所攻下的15%占有率.雀巢当局表示,"我们买下它既成的渠道体系及管理技术,为未来占有率的再扩张,取得了良好的基础."
就"泛欧营销"角度来看,实际上雀巢在冰品市场上的根基并不扎实,但糖果类产品则优于联合利华.因此,起而仿效玛尔思的策略,将糖果品牌优势转化为冰品所有,并于90年代中期,陆续推出新品 – 基特卡特(Kit Kat),日日脆(Daily Crunch)及狮子雪糕(Lion Bar).令人印象最深刻的,当属朗翠水果雪糕系列(Rowntree’s Fruit)在欧陆市场上市取得成功.此时,雀巢的收购活动并未稍有懈怠,随时都在窥视一些中型规模的冰品公司,伺机予以并掉.
德国思卡乐冰品公司是雀巢处心积虑想染指的购并对象,如果能顺利买下,雀巢在冰品市场的实力将更形壮大.联合利华也很清楚雀巢的企图,惜介入干预的机会不大,因为联合利华如收购思卡乐的话,其在欧市的占有率将一举超过欧盟政策所设的标准而被制止.
切入欧洲冰品市场的策略运用: 区隔,定位,竞争优势,产品生命周期策略
策略一: 购买倾向
欧洲消费者购买冰品的模式,可区隔成两块: 冲动购买与家庭使用.前者为现买立即使用,后者是家庭号包装,买回家使用.典型的冲动购买行为,通常是发生在小店铺,如: 海边杂货零售店,路边书报杂货店.家庭号包装的购买地点则是各类型的超市.值得我们特别注意的是,如果你认为这两块区隔可以被解读为: "零售商整箱的进货,然后卖给冲动购买型的消费者,或是冲动购买型的冰品如巧克力雪糕被消费者整盒的买回去,摆在冰箱里,然后在家里发生冲动型食用行为",这样的思路将把你导入错误的策略决策.
策略二: 价格与品质
90年代期间,欧洲冰品市场生态呈现出采用上好材料,高价格及异国风味的趋势.部份消费族群倾向勇于尝新,健康意识抬头,对质量的要求提高.因此,以价格与质量为新兴起的消费需求予以重新定位,是有其必要性的,请参阅表3:
事实上,该四种等级的消费群体,已具备从事个别的营销与渠道活动的条件.有些品牌即能以此为标的,执行正确的媒体传播而命中既定的目标对象.如: 哈根达滋(Haagen-Dazs)以性感为诉求,透过时尚杂志媒体,专打高端市场的年轻新贵.玛尔思雪糕则运用电视广告去触达更广泛的消费者.
市场定位
确立区隔策略之后,紧接着必须做市场定位.例如: 在超顶级的区隔里,哈根达滋(Haagen-Dazs)定位为"年轻新贵"及"性感";另一品牌班&杰瑞(Ben & Jerry’s)则定位为"环保"及"纯天然".
竞争优势策略
产品生命周期
90年代期间,欧洲冰品市场出现了重大变化: 有些市场区块开始步入成熟期,有些市场则正走向成长期(请参阅图2).整体而言,该市场可区分为四大区块:
超顶级超高价区块 – 以哈根达滋最具代表性.这个区块仍处于成长期的起步阶段,新品牌陆续加入战局,例如: 来自美国的班.杰瑞,联合利华的朗尼瑞(Ranieri).各品牌不断地以新产品,新包装,新高价试探这块市场.
顶级高价区块 – 玛尔思冰淇淋于1989年首度以高价策略切入这块市场,竞争品牌不多,只有几家较具实力的大品牌介入,主要的策略焦点在于零售渠道.
普级与经济型低价区块 – 以联合利华的卡提.德欧尔(Carte d’Or)最具代表性,家庭号包装,营销网横跨整个欧洲.该两区块市场每年仍维持着约5%的成长率,就不同国家与市场环境而言,有的处于成长期,有的则处于衰退期.市场到处充斥着当地的小品牌及卷标品牌,产品本身缺乏创新.
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