“银桥现象”与中国乳业格局定位
■薛俊民
行业背景
2005年，中国乳业市场在全国性品牌蒙牛、伊利一路高歌猛进下，各区域乳业品牌不寒而栗，在争斗尘埃落定以后，乳业格局又发生了些许变化。
伊利作为上证指数的样板股，蒙牛作为香港股市的红筹概念股，增资融资渠道的畅通使企业的扩张如虎添翼。两家企业的布局遍及全国重点市场，一唱一和，相互对应。2005年两家企业的总产值均超出百亿，总体市场份额占比从2004年的38%增长到46%。而接下来的三鹿、光明液体奶销售量虽然也在增长，但市场份额占比却从2004年的15.2%下降到11.4%，品牌之间的差距在进一步扩大，三线品牌的增长幅度普遍低于行业的增长水平，也就是说，行业的增长主要是优势企业的增长，蒙牛、伊利优势资源聚集能力进一步增强。
同样是这一年，三鹿、光明在全国市场拓展受到很大阻力，但其区域市场优势却得到加强。2005年是光明面临抉择的一年，“聚焦新鲜”、“结构调整”、“用户体验”成为重新思考定位的方向；三鹿的液体奶相对集中于华中，三鹿集团目前通过积极的资本运作，觊觎市场的下一步拓展。这种大的环境背景下，光明和三鹿试探性的做法有许多经验为区域乳业品牌可以借鉴，那就是如何把区域市场的成功经验复制到全国市场。这几乎成为了它们成长所必须面临要解决的课题。这种市场状况下，我认为乳业第一军团下一步的努力的方向应该集中于以下几点：
注重于主业利润的精细化管理；
中心城市战略向二三级市场转移，光明要走出华南、华东，三鹿要加快“中心点爆，层层渗透”的步伐；
产业的整合和布局进行科学的论证；
着眼于未来的中高级专业人才培养。
对于大多数区域性乳品企业和乳业新军，在这样行业洗牌背景下，慌乱几乎成为了它们共同的特征，就在他们瞻前顾后的情形下，其空间继续被挤压。
综合2005年的销售业绩，区域性乳企和乳业新军可圈可点的成功者几乎没有。南京卫岗取得了10%左右的增长，济南佳宝依然谨慎扩展，宁夏夏进收缩战线，重庆天友疲于应战蒙牛、伊利地进攻，新希望模式在乳品行业里的实践处处碰壁，北京三元和完达山已经完成重组，期待涅磐重生。
行业的猛进性发展，摆在区域性乳品企业面前一个最为直接的现实：变则兴，不变则亡。然而，该怎么样的进行变化，什么样变化和发展的路径才是可取的路径，有没有可以借鉴的获得突破的区域性标杆企业。
西安银桥就是在行业重重压力下，获得突破的最佳案例。2005年西安银桥取得了65%的增长，银桥液奶销售近16万吨，，液奶销售量位列国产品牌第八位。在众多区域性乳品品牌企业身处困境时，解析象西安银桥、南京卫岗这些能创建区域市场优势的企业，分析他们的动态，对中国乳品企业在未来的合理布局也有着重要意义。
西安银桥是如何做到这种突破呢？
解析银桥
奶源是“根”
对于乳品企业来说，奶源不稳定是天大的事。乳业新军的全线溃败很大原因是由于不了解行业特点造成的，对奶源管理、产销协调和生产技术的生疏使他们面临两难境地。银桥集团利用二十多年的稳健经营积累，带动了陕西关中（1000吨/日以上）优质奶源带的形成，企业强化了“公司+农户”的稳定经营模式，科学体系化的奶源管理制度带动了地方经济的强劲增长，在企业基地临潼就有“家有几头牛，年底盖高楼”的说法。企业基地西安市临潼区已起动10万头奶牛存栏发展规划。企业的发展与产业链和地方经济的健康发展息息相关，对于乳品企业来说，奶源可以说是企业的命根。
产品定位－－以“百利包”切割区域市场
蒙牛产品区隔聚焦于利乐枕，避开了和伊利利乐砖的直接冲突，南京卫岗每天深夜把百万瓶的巴氏奶送到居民家中，济南佳宝一直以巴氏奶为核心产品，不约而同，光明在2006年也提出了“聚焦新鲜”，区域性乳品企业如何选择产品组合切割市场呢？
经过企业的慎重考虑，银桥选择了百利包作为区域市场突破的重点产品品项。选择百利包的原因有以下几点：一是进入门槛低，容易上量；二是包材和生产技术成熟，产品质量稳定；三是保质期30天，适合企业在区域市场运作；四是成本较低，产品终端价格对消费者有吸引力。银桥企业为了寻求百利包产品的差异化，通过严谨的科研和消费者市调，在两年内推出了10个百利包系列单品，细分了市场和消费者，做透了目标市场。
银桥虽然选择了百利包来迅速扩大规模，并没有轻视其他产品组合。企业以百利包为龙头，带动利乐中高档产品和低温系列产品的市场拓展，经过一年多的磨合，百利包、利乐、低温之间6：3：1的产品结构协调了企业的发展进度，企业在陕西市场的份额占到45%以上。
陕西市场份额（图示1） 银桥产品结构品项占比 （图示2 ）
目标市场定位－－“水波效应”
所谓“水波效应”就是在某一区域，随着离中心区域的远近，呈现出以点为中心的圆周波动，像地震的中心向外辐射。对于银桥来说，以陕西为样板，在周边甘肃、河南、山西取得稳定的市场份额，以陇海线为延伸市场，“高筑墙、广积粮”，图谋更大的市场空间。银桥的发展动力在陕西，支持在周边，企业的未来在全国及更大的区域。企业充分调动区域市场资源，结合企业特点，制定了切合实际的目标市场阶段性定位。正是由于有了与资源相匹配的市场定位，企业才能够健康的发展。
区域性乳品企业利用“时间差”、“空间差”建立服务及渠道优势
银桥目标市场定位阶段（图示3）
蒙牛在南京市场遇到无形的阻力，因为它无法进入对手的专有渠道，无法在短期内教育消费者接受常温产品，佳宝能在济南市场占据极限市场份额，银桥能在短期内迅速提升，同样也得益于渠道专有及服务的“时间差”、“空间差”。银桥的“时间差”可以理解为两个含义：一是利用自有网络路线将计划产品定时送到客户手中；二是更为迅速反应的机动配送系统。这两个系统的建立使企业在西安市场就取得了近3个亿的销售业绩；"空间差"也可以理解为两个含义：一是利用乳业巨头精力集中在中心城市时，率先开辟第二市场，在省内和周边省区市场全面推进县级客户代理制，把销售服务体系进一步下沉，2005年第二市场为企业贡献了49%的业绩；二是抬高优势市场的入市门槛，2006年计划企业拿出200万元渠道专项资金，用于补贴代理客户的日常费用，使后来者望而却步。“时间差”和“空间差”使银桥乳业在短期内取得了快速增长，同时也为区域性乳品企业重新定位市场及服务树立了榜样。
银桥企业虽然在区域市场势如破竹，但同样面临业绩增长的压力，要想完成“百年品牌，百亿企业”的战略目标，还需要有战略性的人力资源计划及资本运作来保驾护航。
稳固奶源，以产品切割市场，以服务赢取消费者，目标市场开拓发挥“水波效应”，这种概括，似乎看来银桥并没有特别之处，营销手段上也并没有进行特别的创新，那么，银桥之所以能取得突破，并将看似平谈的营销操作，变成使银桥获得突破的秘密是什么呢？那就是银桥一直以来最为重视的人才战略以及在经营上取得的突破
人力资源－“不拘一格”的战略性人力资源管理
液体奶的快速发展已经使行业专业人才脱档，企业的未来取决于专业人才的储备，这种认识是银桥之所以能发展的根髓。银桥企业20多年的发展积累了丰富的人才储备，但在面对液体奶的项目时，不拘一格利用更有职业经验的经理人，这是许多企业喊在口中而在实际当中难以执行的关键。正是这一群敢打硬仗、敢于打破常规、平均年龄只有26.2岁的年轻人使企业保持了旺盛的战斗力。为了应对更为激烈的竞争，企业依托陕西丰富的人力资源，拿出百万巨资培训目标人才。企业已与西安某高校就合作培养MBA达成意向，这个计划将使企业的高层领导和梯队人才脱胎换骨，能够变换角度看问题，使企业的战略目标能够更贴近实际，能够转换为执行力；同时银桥利乐商学院应运产生，借助利乐公司先进的管理经验和丰富的信息资源将使企业中层骨干得到提炼，这个商业院将通过“火线人才计划”以及战略性人才计划，培养近期和远期为企业发展所需的人才。新希望的失利很大程度上是由于缺乏能够拿出去独当一面的人才，导致的结果是“政令不统一”、“文化不融合”、“缺乏整体效应”，其结局可想而知。有资本，没人才来发挥，始终是跛脚，战略性的人力资源计划和资本运作对于区域性乳品企业的扩张来说，一个都不能少。
融资－新加坡借壳上市
经营上的突破，也是银桥获得突破的关键。
2003年11月，银桥乳业成功在新加坡借壳上市，企业体制的改革、融资渠道的畅通，为企业的做大做强奠定了坚实的基础。
银桥企业的现金流一直很充足，在选择境外上市时，还是作了大量的论证。企业要发展，一般有三个途径：一是密集型增长，继续做大主业，二是寻求一体化增长机会，建立和购买相关业务；三是多样化增长机会，增加富有吸引力的业务。为了企业的战略目标的顺利实现，银桥选择了利用体制改革来促进发展的道路。企业成功上市后，立即启动了银桥国际奎屯项目，和兵团农七师建立合资公司，保证了优质奶源的充足；启动银桥三期项目立项，在西安高新区购置了220亩土地，为企业的进一步发展备足了动力。
“逆水行舟、不进则退”。区域性乳品企业到底应该如何抓住未来几年乳业格局调整的机会，为自己抓住一根救命草，我认为：命运掌握在自己手中。“退市、代工、重新定位”是区域性乳品企业需要慎重思考的问题。区域性乳品企业只有象西安银桥一样摆正自己的位置、战略目标清晰，敢于切割市场、坚持创新思想，能够把战略性的人力资源管理和资本运作结合在一起，就一定会取得理想的成果。
我们把乳业军团中象西安银桥、南京卫岗、济南佳宝等“老企业、新定位”，敢于在企业传统市场中通过资源的科学有效整合，取得明显优势，在能保正企业利润的情况下有步骤积级拓展势力范围的现象称之为“银桥现象”。■
