相互的认同,我想首先对我们企业来讲有一个关键认同,认同职业经理人的人力资本的价值,那么也就是说职业经理人是一种特殊的群体,这种特殊的群体,他本身就是稀有,你再承认他的价值,如果你做为一个员工引进来,作为一个打工者引起来,可能就是对他的价值不认同,而价值不认同往往就是造成企业领导人和职业经理人矛盾的直接导火索,我们说企业家往往是天赋,职业经理人往往也具有天赋的成分,不是任何人可以成为企业家,也不是任何人可以成为职业经理人,那么既然他是一种天赋,就要对他的天赋以充分的尊敬。
有一个案例,讨论中国企业家怎么产生的,有的学生讲中国企业家是学出来的,我说不可能,因为我也是学管理的,我学了那么多年,我还在教书,国内MBA、EMBA那么火,哪一个是企业家,我们搞MBA那么多年,一开始就写上中国企业家的摇篮,摇了那么多年也没有出一个企业家,我认为企业家更多是天赋;也有人说企业家是选出来的,哪选出来的;有人说企业家是干出来的,那么多的企业,为什么中国的企业家数量那么少?
所以问题的答案在问题中,中国的企业家是怎么产生的?企业家是生产出来的。怎么生产?一个伟大的母亲和一个伟大的父亲一次偶然的结合,这就是企业家,企业家更多的就是天赋,我相信后天的因素,接触了那么多的企业家,我感觉企业家的天赋,他的人生阅历,他大脑里的东西才是最关键的,虽然职业经理人和企业家不是一个档次,但是职业经理人更多的也有天赋的成分,既然是天赋,就要为天赋付出代价,因为他是稀缺资源,所以对职业经理人价值的承认是关键。
那么你对他的承认在于你对他的回报,你找一个物美价廉,既什么都能干,又给那么低的薪水,不可能,认同是很关键的。再就是引进职业经理人更多的就是劳动契约。问题回到刚才,心理契约比劳动契约更重要,我们要关注心理学,什么是心理学,就是心心相印,自家人的表现,这可能更重要,要有心理的默契,大家在一起是做大一个事业,那么在这,实际上我觉得建立我们和职业经理人的心理学可能更重要,那么心理契约的建立靠什么?靠我们更多的沟通、认同,相互的沟通和相互的认同。
第二,我们要建立适合职业经理人生存的环境,我们要为职业经理人他在企业展开工作形成良好的环境,所以有时候,我说引进职业经理人是个两难,引进职业经理人相当于引进保姆,你自己的儿女自己都管不好,找个保姆管自己的儿女,这不是开玩笑吗。所以我们给职业经理人充分的授权比较关键,然后给职业经理人开辟良好的生存环境,作为所有者、经营者给职业经理人很多的权力很重要,你不能成为职业经理人坚强的厚矛,那是干不好的,而且职业经理人进入一个新的环境,环境不熟悉,企业环境有问题的情况下,很容易建立一些矛盾的漩涡,所以把职业经理人能够送上马,能够送上一程还是很关键的。
我再说一点就是GE,GE强调的还是价值观,GE对业绩和价值观之间的取舍,我们看得很明确,在第四象限,当管理者他的业绩非常好的时候,但是价值观差的时候,这时候要解聘,GE不要这样的人,而我们对职业经理人,往往注重是他的业绩,而不是价值观,所以我想通过这个案例说明一下,当然我们能够聘到超级职业经理人更好,但是作为先决条件,重德可能更重要一些。
另外我想讲一个观点就是我们引进职业经理人,引进重要,但是以制度来管理他更重要,引进职业经理人并不是说我们放任自流,我们不管他了,对于职业经理人也要管理,这是我们企业家,我们企业所有者和企业经营者的不可推卸的义务,我不是说责任,什么叫义务?义务就是你愿意干,不愿意干都必须干的事。比如说纳税是每个公民的义务,你不管喜欢拿还是不喜欢拿,都得拿,这就是义务,所以我们必须强调职业经理人的管理,引进来就要管理。
怎么管理?第一要建立职业经理人的经营业绩评价体系,就有约束机制,我对你干的结果进行评价;
第二建立对职业经理人的经营业绩激励体系。我们企业现在有一个现象,过多强调激励,而忽视了约束,没有激励的约束是很可怕的,我们要以评价为前提,进行有效的激励,所以我的观点是必须对职业经理人的激励机制比职业经理人的经营业绩评价机制更为重要,你希望他带来一大堆机制他带不来,你没有评价约束机制,他说他的道理,你说你的理由,他说一大堆达不到的理由,你的理由是出了这么大的价钱的基础上达不到,所以没有约束的激励是放任自流
我们看微软是如何管理职业经理人的,微软对职业经理人的管理就是铁篦子制度,铁篦子就是铁梳子,以铁篦子梳理,刮掉所有虚浮谬误,招招无情,损皮到肉,铁篦过处常常牺牲几打经理的微软仕途,正是因其严厉,每临SCRUD,微软经理无不兢兢业业尽心准备,得以超生无不以为幸事。这就是微软的铁篦子理论,我们是靠数字说话。
另外我们看IBM是如何机理郭士纳的,IBM对郭士纳激励很大,但是有约束机制的,就是长期业绩激励计划,激励最高管理层为实现长远财务目标而给予的激励与奖励,根据三年的业绩,以累计的每股盈利和现金流量来衡量,满三年达到约定条件,奖励一半现金,剩下的转为受限股,两年后兑现。而且强制最高管理层拥有相当于一到四倍的年薪的股票,郭士纳一到IBM,必须拿相当于年薪1到4倍的钱买股票,这就是激励也是约束,所以怎么实现公司利益和个人利益紧密联系是激励职业经理人的关键,我们光光是激励不行,让职业经理人感觉忘乎所以,不断要价,企业总有烦的时候,所以就分家了,所以我们强化激励的时候,更要强化约束。
引进职业经理人的风险,我们有可引进的职业经理人吗?这个问题就是风险,有,但是很少,我们职业经理人是稀缺资源;第二职业经理人不职业怎么办?第三高薪的外部职业经理人与低薪的内部管理者的矛盾如何解决?这是现实的问题,给你土生土长的管理者很低的年薪,给那些外来的职业经理人很高的年薪,不公平,另外就是职业经理人的流失风险非常大,职业经理人天生的流动性我们如何防范。职业经理人道德风险如何防范,这也是一个很现实的问题,我先讲到这,因为时间关系,还要进行讨论,有一些相关问题,我们还可以直接沟通,谢谢大家!
我把我最后的观点我打出来,我认为对职业经理人,对企业很难,成功不可复制,包括赵总,他在引进职业经理人出现的一些问题,包括他的一些挫折,实际上说明了许多企业是不可复制的,因此我认为跟着感觉走,跟秦总的观点是类似的,人的自我判断是很重要的,并不是到理念。第二场做企业很简单,成长也是有规则的,就是托尔斯泰所所说的,幸福的家庭是幸福的,在这里企业要跟着规律走,不要把理论的问题放下去,所以我最后的观点是成长是硬道理,活下去更是硬道理,只要能活下去都是有道理的。