全国最大的市场份额———下降；与达能合资、轻资产战略扩张———回奶事件；禁鲜令———重组。这几年光明经历了由大喜到大悲的曲折，不过它想成为中国最大的乳制品企业的梦想却从未动摇过。
2000年，光明这家曾经综合指标中国最大的乳制品公司昂首阔步走进了新世纪的大门。但也是在同年，光明的好日子好像到头了。2000年和王佳芬面对面出现在央视《对话》节目现场时，伊利前董事长郑俊怀笑着说：“没想到过了四五年，我竟然和王佳芬平起平坐了。”
又过了5年，2005年光明乳业主营业务收入实现69亿人民币，与2004年实现67.8亿人民币几乎持平，净利润则由2004年的3.1亿人民币跌至2.1亿，降幅高达33.6%。与光明下滑形成强烈对比的是其竞争对手伊利在2005年实现了突破性增长。伊利2005年主营收入实现121.75亿元，比上年同期增长39.38%，净利润2.93亿元，比上年同期增长22.69%。
“我不管别人怎么说，命运一定要掌握在自己手里。”王佳芬说。她希望通过变革，光明的创新能力能够转化为迅捷的市场行动能力。这将是一个产品线更加集中，更加注重市场，公司内部协作更加紧密的新光明。
把长板加长
王佳芬是“禁鲜令”执行与废止这场乳业乱战中的挺“鲜”旗手。“禁鲜令”大限当天，三元、全佳、均瑶等绝大多数巴氏奶品牌已经把原先外包装上醒目的“鲜”字撤下，三元、全佳换上了大大的“纯”字，而均瑶则在包装上写上了突出的“超纯”两字，只不过在包装底部打上了一行“一切源于新鲜”的小字。当然这些企业里不包括巴氏奶阵营的“龙头”光明乳业。
尽管，针对此次独自挺“鲜”，光明已经主动致电国家质监总局食品质量监督司，并得到6月1日后，旧包装仍然可以使用的回复；尽管光明方面对《中国现代企业报》表示，他们会尊重国家的标准，如果要求更换，会立即执行。但一位业内人士认为在今年年初光明乳业50周年大会上，王佳芬就已经提出了光明乳业今后会进一步做大“新鲜牛奶”业务，并重新组建了公司的“新鲜事业群”。
而这一口号提出之时，“禁鲜令”实际上已经被延期了。事实上，在以巴氏鲜奶和酸奶为主要代表的新鲜乳制品领域，光明还是占有一定的优势，并且已经有一个成熟的“冷链”系统，这也是光明聚焦于新鲜乳制品的一个重要原因。而“巴氏鲜奶”也是全球乳品消费的主流，在发达国家和地区的市场上，占有绝对优势的常温奶企业进入新鲜乳制品领域，“冷链”是一个不太容易打通的瓶颈。
所谓“冷链”，就是指在生产、运输、销售、储存的全过程中，将牛奶温度控制在0℃－4℃范围内，最大限度地保持牛奶的新鲜和口味。
早在1992年，光明乳业就从法国引进了牛奶保鲜概念，开始在生产中提出“冷链”要求，目前光明乳业已建立了一整套完善的冷链系统，全面保证了产品质量。同时，光明乳业的牧场采用了世界先进的机械化挤奶设备和恒温冷藏系统，保证牛奶挤出后就迅速降温到4℃以下；公司的加工厂引进国际最新的生产流水线，牛奶的加工在全封闭的环境下进行，生产过程中的温度也控制在4℃以下；光明乳业的物流中心以冷藏物流为特色，全部采用进口冷藏设备运输光明保鲜产品；近两年在全市推广的送奶上门服务中，也采用了恒温送奶车和密封奶箱，保证了光明牛奶的新鲜营养。
而光明的物流事业部———领鲜物流，到2005年，已在上海、杭州、宁波、南京、苏州、无锡、合肥、嘉兴、湖州、常州、芜湖、广州、天津、武汉、成都、西安、德州等地设立了现代化的冷藏和常温分拨中心，形成了覆盖全国的食品物流网络；尤其在上海和华东拥有可提供16000多家“门到门”日配送服务的物流网络，基本覆盖了上海和华东所有的卖场、超市、便利店等零售渠道及部分餐饮渠道。在信息管理系统上，领鲜物流与世界知名物流软件开发商合作开发了仓储管理系统（WMS）、电子标签拣货系统（DPS）、车辆温控系统等对食品物流运作提供有效支持。为光明发展外地市场打下了坚实的基础。
合资加速度
事实上，光明乳业从2005年开始走向全国，这是其“新鲜牛奶”战略的组成部分，王佳芬曾经立下豪言壮语要实现“全国一片光明”。然而正是这个“新鲜牛奶”
战略以及与之相辅相成的“轻资产战略”成了光明市场地位巨变的转捩点。
2001年，光明以巨资聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡建议光明实施“轻资产战略”，即光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。
“轻资产战略”与光明的“全国一片光明”目标契合，王佳芬当即拍板采纳了麦肯锡的建议，迅速与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订了定牌生产光明产品的协议，大手笔控股并购了天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。
然而“轻资产战略”很快暴露了它的致命缺陷。2005年河南郑州的回奶事件差点要了光明的性命，光明乳业利润在回奶事件发生后急速下降了30%，光明集团的市值在短短5个交易日里，缩水超过了1亿元人民币，由此引发的消费者信任危机对于品牌的伤害，更是无法衡量，光明也从其曾经的市场综合指标第一的宝座上跌落下来，从此屈居于伊利、蒙牛之后。
事实上，“轻资产战略”的成功运用，需要企业的品牌相当成熟，这个战略只解决了企业的内部问题，即企业如何控制、协调、管理以致业务的快速扩大，却忽略了外部问题的解决———企业如何获取顾客。光明是华东地区的superstar（超级巨星），但当它走向全国时，其品牌知名度不够的短板开始显现效应，出现的情况是当光明收购了当地品牌并将其统一换成光明标识之后，新的产品遭到了当地消费者的空前冷落，无人买光明的账。
谈光明就无法绕过达能，这个法国著名的酸奶企业在光明的发展历程中控股光明的意图越来越清晰，达能自2003年与光明合作以来，已经四次增持光明的股份了，现在即将以持股20.01%的身价成为光明的第二大股东。
“达能与光明一直是互惠互利的合作关系。”光明乳业新闻发言人龚妍奇对《中国现代企业报》说。
2001年，法国达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。2002年8月，光明成功上市后，达能亚洲在光明的股份被稀释为3.85%。
龚妍奇对《中国现代企业报》表示，法国达能在产品研发、流程管理、品牌意识觉醒、品牌保护等方面给了光明很多启示。
尽管达能带给光明的实质性帮助只是启示性的，但二者的合资却一直在加速进行。2003年11月18日，上海国有资产经营有限公司将其持有的光明乳业3.85%的股权转让给达能亚洲，每股股价比当时光明乳业的净资产高1.76元。
随后不到一年，达能第三次出手。2004年10月，大众交通与达能签订协议，将持有的光明乳业2%的法人股以7814.19万元的价格转让给达能亚洲。本次转让后，大众交通仍持有光明乳业1.85%的股权。
今年4月13日，光明乳业（600597）刚刚公布的股改方案中，达能以4.06元每股的价格分别受让大股东上实集团、牛奶集团各4409.94万股（占公司总股本4.23%），持股比例由11.55%上升至20.01%，成功晋升为光明的第二大股东。
这个股改方案是光明集团重组的一个组成部分，尽管光明对《中国现代企业报》表示，对重组一事不太清楚，但实际上光明重组在业界早已是公开的秘密。
拆除樊篱
光明可能重组对外界来说是个新闻，但在上海本地却早就不再“新鲜”，据一位业内人士透露，面对外资零售业对上海市场的重重压力，上海市政府早就有意整合市内的食品行业资源。2003年，就开始筹划围绕烟糖酒集团进行食品行业国资企业的重组，但由于种种原因拖延至今。按这位业内人士的说法，在国资委的主导下，光明乳业的大股东———牛奶集团和上实集团都可能将自己手中的股份转让给光明食品集团。届时，光明食品将握有超过50%的光明乳业股权。这也从一个侧面说明了光明食品集团在此次重组中的平台作用。
此外，他认为光明乳业第二大股东达能将在新的食品集团中获得更大主动权。现有的光明食品集团自成立伊始，就提出引入境外投资者的计划。这种想法在未来的新集团中也将继续。目前，除了光明乳业，达能还拥有光明食品集团内正广和饮用水有限公司50%的股权。在此前已经和两家光明企业有良好合作的前提下，达能极有可能与新食品集团展开更大范围的合作。初步测算，若重组成功，该食品集团的销售规模将达到700亿元以上，如此规模无疑将成为国内食品行业新“航母”。
“光明重组使人们看到了民族奶业的希望，体制机制是最大的制约因素……重组是新生。”中国奶协副理事长王怀宝接受《中国现代企业报》采访时说，他认为，组建以国有资产为主的大食品集团可以形成规模化经营，确保上海食品品牌的龙头地位；其次，由于食品安全是涉及老百姓健康的敏感问题，组建大食品集团，形成食品生产、加工、销售的产业链和主渠道，有利于食品安全，符合建设和谐社会的大方向。此外，形成食品产、销一体化，可以使食品工业抱怨多年的进入国有连锁商业门槛太高的难题得以解决。
同时，王怀宝也觉得，与百联集团一样，大食品集团的组建必将遭遇复杂的股权问题、人事难题和不同体系业务重组的难题，协调顺畅需要很长一段时间。
在记者采访的过程中，绝大多数专家、业内人事都看好光明重组的前景，只有一位不愿意透露姓名的专家认为重组没有太大实质性的意义，该专家指出，光明乳业市场分布显得良莠不齐，光明乳业比较强势的市场，如华东市场、中原市场，其市场铺货率还是比较高的，但是在边缘性市场，如西南各省及北方市场、华南市场，光明乳业的铺货率就很一般，特别是西南市场与华南市场。
特殊渠道的市场操作更是光明乳业的软肋。像宾馆、酒店、网吧等即饮市场都是高附加值牛奶产品渠道系统，这种渠道系统即使在上海，光明乳业也遭到了来自蒙牛乳业强大的攻势，蒙牛乳业与上海星级宾馆签订的关于供应高附加值产品的协议对光明乳业来说就是一个重大的打击。而上海的酒店终端，则已经是妙士等产品的天下。是光明乳业缺少产品技术能力还是产品生产能力？实际都不是，主要是光明乳业在意识与操作上还没有建立起全渠道操作的平台。
一位曾供职光明多年的人士提醒光明管理层，要“真正聆听消费者的声音”。他认为，一向以华东老大自居的光明在产品制造和消费者需求之间本末倒置，“光明的研发能力很强，但始终摆出一副‘我生产、你接受’的态度，缺乏像蒙牛那样为消费者量身定做产品的概念。蒙牛的产品表现出极强的市场爆发力，而光明则相反。”他强调说，新鲜战略归根结底是要通过产品这个载体来体现，而这一点是光明过往的顽疾。
在经销商层面，光明乳业的软肋就更加明显。可能是由于光明乳业已经习惯依靠自身直供力量操作市场，光明乳业在经销商资源积累上就更加乏善可陈。我们在很多地市级市场走访中发现，光明乳业的很多经销商规模与市场操作能力都非常一般，与光明乳业上市公司，大型乳制品企业的身份很不相称。
该专家认为，这个问题不解决，光明即使重组，也不会有太明显的提升。
以低价常温奶为主打产品的伊利和蒙牛迅速增长并逐步超越光明，结果，光明又掉头进入自己并不擅长的常温奶领域。“扩张受阻、冷链产品推进不力的深层次原因，是光明管理层在执行层面严重缺位。”光明一位前高管在接受《中国现代企业报》采访时表示。
光明高管的平均年龄约在50岁左右。因此，在启动扩张战略之初，王佳芬就计划为光明引进少壮派管理者，王佳芬的标准是“海归”并能够“与光明文化融合”。从1999年起，林豪、周振翔、杨海欣等空降兵先后进入光明，并担任副总经理等职位。但在很短时间内这批空降兵又先后离开了。除了观念上的冲突，另一个原因就是看不到“光明”。因为光明从上市起就没有制订出一个长期的管理层激励计划。王本人亦仅仅持有不到46万股。
与已经实现“统一”的伊利相比，光明的改革力度显然小也慢得多。显然这不是因为商人们有念旧的美德，而是因为其与母公司之间的力量均衡仍未被彻底打破。但是，毕竟它已经向“新生”迈出了第一步。
