中国营销传播网， 2004-07-16， 作者: 方昕
在如今的食品生产企业的渠道策略当中，食品生产企业自建终端模式颇为流行，然而食品生产企业在决策和操作过程中有什么样的问题呢？本文将从食品生产企业的渠道策略出发，讨论自建终端网络的“生与死”或“改与变”。
自建终端的现有理由
从南边雨润到北边草原兴发，从汇源果汁到五粮液专卖店，一时之间自建终端风起云涌。这些食品厂家所尊崇的渠道模式源头在哪里？
双汇生鲜专卖店无疑是这个行当的“标杆”。尽管很久以前就有区域性的肉联厂在自建终端，但像双汇这样大规模的投资行为却是中国人所见的头一遭。双汇的网络吸引了一大批食品加工和食品制造企业的关注目光，这些企业或以生鲜肉类食品经营为主，或以蔬菜水果类产品进出口经营为主，还有主营农产品加工流通的企业，更有果汁饮料和酒类食品生产企业，于是乎在一段时间内形成了一个发展热潮。目前除了中小型食品生产企业外，已经投入终端网络建设的大型生鲜类供应商主要有几类：
·大型肉类制品加工企业：河南双汇、草原兴发、南京雨润、山东金锣
·蔬果产品加工出口企业：福建超大现代农业集团、厦门芙蓉、上海高榕
·农副产品流通批发企业：深圳市农产品股份有限公司（非食品生产企业）
·综合性农产品加工企业：四川华西希望集团
·酒类食品生产企业：五粮液酒厂
·饮料食品生产企业：汇源果汁
实际上，由于分销渠道决策的方式不同，甚至由于食品生产企业的不同出发点，以及其所在行业竞争度和产业发展环境不同，发展自有终端网络往往被当作企业可持续性战略发展或者摆脱当前经营困境的希望。
在考察中我们发现，企业做自建终端决策的原因主要有：
■ 无奈的逆向突围——现有终端网络的渠道维护成本及其交易成本不断提高，流通环节占压资金很大，渠道效率偏低。对于主营低毛利农产品和食品的食品生产企业来说，在这种工商关系不够规范的情况下，现有销售网络的投入产出比预期走低，已让它们难以容忍。
上海的炒货厂商与家乐福争吵一案已显示供应商的“紧张”，但其实紧张的不仅是食品供应商，也不仅是超市的供应商，应该说这是工商之间普遍存在的问题。因此，从打通供应链下游终端渠道的角度出发，食品生产企业要不要发展自有终端网络就理所当然地摆到了企业决策层面前。从中长期改善产品营销环境，这样的逆向终端突围却有几分无奈，同时也意味着对现有零售终端网络的离弃，这未尝不是现有零售商的一种悲哀。
■ 存货时代的压力——众所周知，从上世纪90年代末以后，伴随买方市场而来的是一个存货大量增长的时代。以肉类加工行业为例：肉类制品加工企业所在本身就是毛利率较低的行业，规模经济是它们的首要考虑，但规模经济也需要以产品和资金快速周转为依托。该行业某大型企业2001年的存货曾达到2.76亿元人民币，即使它再有规模也难以接受。大量存货占用了相当多的现金资源，如果继续依托社会终端网络，在零售商业高门槛的交易条件和刚性采购模式之下，企业快速周转的预期将很难达到。
这类食品企业所思考的是：如果能够通过建立下游自有终端网络，或许可以大幅降低产品的存货水平，有效提高营业循环的周转速度，从而在快速滚动之中保证食品生产企业的获利能力。
■ 投资需求——来自零售业经营模式的诱惑：近年来，零售终端网络高速发展，零售企业将终端资源和货架资源货币化的倾向十分严重，食品加工企业所经营的主要是低毛利产品，而面对的却是对价格十分敏感的最终消费者，零售企业的经营模式对一些“深受压迫”的食品加工企业产生了非常大的诱惑力，它吸引着一些食品生产企业充满希望的投入到零售行业，而零售业中的特许经营方式也让食品生产企业看到了发展自有终端网络的捷径。
■ 产业综合发展的需要——当企业发展到一定规模，具备相当的再扩张实力的时候，会有相关多元化和项目综合发展的需要。例如：有的企业在开发三、四级城市市场的组合项目中，会有综合房地产项目、农产品加工业项目和大型配套商业项目同步展开的综合规划。这类产业综合项目会以三、四级城市市场综合开发的需求出发，从战略高度进入零售业项目。
■ 来自出口产品质量标准的压力：农产品出口面对贸易壁垒，国内一些农产品加工出口企业于是转向国内消费市场（这和众多小家电出口企业一样）。但是，现有零售终端的高门槛和交易模式似乎对这类企业产生了不小的阻吓作用，因此，决策的天平开始向自建零售终端网络的方向倾斜。
总之，“拥有通路，就是拥有未来”，这样的言语在经济环境中流行，它们不断激发着食品生产企业对终端网络建设的向往。
自建终端的基础条件
那么，自建终端到底需要什么样的基本能力呢？
我们知道：中国零售业是属于市场开放较早、开放度较高的行业，行业的入行门槛较低，但入行之后的经营难度较大，所要求的管理水平和管理综合性较高，因此也是高速发展与高风险、高淘汰率并存的行业。这一点将在2004年以后加剧。
而要开好连锁店，要具备几个方面的“管理要素”是：
首先，定位及顾客分析。食品生产企业需要对自身拥有的资源和准备进入的市场做出客观真实的评价；要明确把握目标顾客群体及其消费特征，并结合需求和资源状况对零售终端进行明确定位；进而确定终端网络的发展模式，针对整体零售业的投资需要一个完整的决策过程。
其次，商品结构和商品采购要素。零售终端需要根据消费者需求分析，构造出与目标消费群体相适应的商品结构，并在动态发展中不断调整，使商品结构与消费需求之间达到高度吻合；同时，零售终端的商品采购业务需要有强大的渠道资源、物流配送和商品供应链运作控制能力作为后盾。这对现有的零售企业来说是一个普遍而持久的挑战。
第三，门店运营管理要素。对于快速消费品来说，规模经营才有可能带来规模效益，但随着门店数量的增加，对于终端网络管控体系和后勤支持体系的挑战会越来越大，能否保障高标准的日常运营管理以及有效的成本控制，这将是决定终端网络体系盈利能力和盈利水平的关键，也是决定未来能否以特许经营发展终端网络的前提条件。
有些食品厂家认为自建终端，就是直接供货，就能带来像沃尔玛式的EDLP（每日低价）。但实际上，零售商的运营还要面对管理后台的EDLC（每日低成本）——这些零零碎碎的成本节省，作为食品生产出身的企业又有多少这方面的经验积累呢？
现有自建终端经营状况
通过对已经投身于专卖店和连锁超市的食品生产企业的观察分析，我们不难看出，从产品生产领域跨入零售行业，它们的优势和问题同样的鲜明而突出。
来自供应链的优势和潜力
（1）原有产业的产品优势十分显著，市场穿透力强——这些企业多数已经拥有自己出色的产品品牌，并且在终端该商品分类中具有较强的竞争力和品牌号召力，这为企业发展终端网络时，快速切入零售市场并占有一席之地创造了有利条件。
（2）原有产业资源的支持作用——这些企业原来是以现有连锁超市和终端网络为主要供应链衔接对象，所以一般都会有自己的区域性生产加工基地、冷链物流配送体系和其它综合配套服务系统，它将为自建终端网络提供强大的后勤服务支持，这对于零售终端的食品和生鲜品库存控制和损耗控制十分重要。
（3）品牌效应——由于这些企业具有良好的产品品牌和企业形象，当企业初始进入新的领域，品牌价值会从市场和顾客认同感上充分体现出来。当然，品牌价值能否在新的零售领域内继续延伸和增值，这将取决于跨终端网络经营项目的成功率，它也反映出品牌经营中风险的一面。
自建终端网络的软肋
由于食品生产企业进入零售业的时间较短，经营模式有待完善，目前从部分食品生产企业的案例来看，它们所面临的问题也十分突出。
（1）自有零售终端的定位问题
目前跨供应链环节进入零售业的食品生产企业，其网络终端的定位基本上分为三种模式：专卖店、便利店和超市。我们如果以农产品为例，就是建设生鲜专卖店、生鲜便利店和生鲜超市。
对于专卖店（例如生鲜专卖店）来说，最大的问题是主力商品（例如水果）占上风。要知道，零售终端通常会十分关注以部分商品的低价促销吸引客流，提高销售量，而通过促销品的关联商品销售获得毛利补偿——关联商品的销售情况对于零售业绩至关重要。
由于顾客的生鲜消费需求明显带有综合性的特点，假如生鲜专卖店只有主力商品销售，没有强有力的关联商品销售，只有单一肉类经营，没有蔬菜、水果和水产等组合性商品做经营配合，更没有其它生活必需品作为延伸，顾客的需求很难在一家店内得到充分满足，顾客的忠诚度难以提高，生鲜专卖店的销售业绩也很难得以有效提升。因此关联商品经营组合和盈利支撑点构造是目前生鲜专卖店经营的软肋之一。
而生鲜便利店方面，其“生鲜便利”的定位从提出开始就受到业内的置疑，因为生鲜消费和便利消费的目标消费人群截然不同，针对两种目标消费人群的商品结构也截然不同。
目前的生鲜专卖的商品结构多集中于生鲜的初级三品（肉类、疏果、水产等），其目标顾客群对价格非常敏感，并以家庭主妇和中老年人为主体，购买时段是上午和晚饭前；而便利性消费主要集中在小包装的加工即食商品，目标顾客群是以收入较高职业阶层或者时尚的青少年为主体，购买时段分散或者集中于夜间，他们愿意支付高一些的代价购买商品，以换取时间和消费便利。由此引发的问题是如何在一个不大的店铺内为两个差异性极大的消费群体提供贴身服务？什么样的店址才能兼顾这两类顾客群？两类商品结构应如何组合与搭建？很显然，这种极富创意的零售模式还有一段不短的探索之路要走。
生鲜超市是以生鲜经营为主，生鲜品、食品和非食品等商品类别齐全的连锁超市，规模在2000－5000平方米不等，它更像是真正意义上的连锁超市。
在各地近年农改超的尝试之中，涉足此类商业业态的食品生产企业不在少数，但由于生鲜超市的商品结构和渠道资源已经逐渐远离食品生产企业优势资源的影响范围，所以生鲜超市的经营对于食品生产企业来说更像是在独立开辟第二战场，而不是依托食品生产企业资源向供应链下游延伸。目前从参与农改超的食品生产企业经营状况来看，多数农改超的生鲜超市可谓步履维艰。
（2）终端网络与食品生产企业的关系定位
除了终端店铺定位之外，制造商还会面对深层次的定位问题，即原有生产单位和新建连锁商业企业之间的关系定位。两者之间的关系有两种形式：从属关系或者是平行关系。
所谓从属关系是指连锁商业企业是依附于食品生产企业的零售终端网络，它是以食品生产企业的产品销售为核心销售网络体系。一句话，零售网络将是未来食品生产企业产品销售的主渠道，也不排除食品生产企业的产品摆脱现有零售渠道的束缚，通过自建终端网络取而代之，以达到食品生产企业降低交易成本和资金占压，提高周转率的目的。
但是从属关系将会使零售终端网络经营始终以食品生产企业视角来应对经营和竞争问题。例如：当食品生产企业的某些产品明显不具有市场竞争优势的时候，从零售业采购的角度，毫无疑问会放弃这些商品经营，而经营更具有竞争力和受消费者欢迎的品牌商品；但从食品生产企业的角度，自建零售终端网络不经营和支持自己的商品，却转而经营竞争对手的商品，虽不说是大逆不道，但恐怕在心理上也是很难接受的。
另外，零售网络多少都会存在占压食品生产企业流动资金来支持自身运营的情况，由于食品生产企业的自有产品在自有终端的销售占比很大，零售网络无法占压自有产品的流动资金，这背后将潜伏着更大的盈利挑战。所以在获得食品生产企业来自供应链上游支持的同时，也存在来自上游投资方的各种经营制约性条件，使其运作出现异化。
平行关系是指连锁商业企业是相对独立于食品生产企业的零售终端网络，它会平衡两者之间的市场关联与配合，但会以更加独立的视角考虑其市场定位和发展问题。随着商品结构的多元化，对原有投资方产品资源依存度减少，对于直接投资的依存度却在不断增加，食品生产企业对零售终端网络建设的投入可能会远远大于其直接产品销售的回报，那么食品生产企业又会以多大的决心和资源去投入这个远离自己、陌生而又具有风险的项目呢？
（3）产品销售市场的渠道策略定位
从产品销售的主要渠道来看，现在食品生产企业的产品销售主要是依靠现有的终端网络，一旦食品生产企业开始进入零售业自建终端销售渠道，达到一定销售规模，需要一个不短的终端网络建设周期，在自有终端网络足够强大之前，原有销售渠道与现有销售网络之间的关系将始终处于非常敏感和微妙的状态。
食品生产企业必须十分小心处理两种销售渠道的产品销售政策，一旦处理不慎，必将对现有产品的价格底线造成重大冲击。这使得食品生产企业对自建零售网络的支持方式和程度始终抱着一种十分复杂的心情，鱼与熊掌二者能否兼得？原有渠道和现有终端销售政策怎样统一与协调？销售主渠道转换周期还需要多长时间？这些难题要在短期内找到答案恐怕并非易事，看来双赢不易。
（4）快速发展的期望与选择
多数食品生产企业在投入零售终端网络建设时，都会对快速形成销售规模，缩短终端网络建设周期抱有较大的期望，而达到这一期望的手段选择是以特许经营方式拓展加盟连锁店，它既可以达到充分利用外部资金和资源，又能够快速开店达到销售规模。
但从实际运作情况来看，若急于求成，所遇到的相关问题就会随之显现。如果前期对经营定位模式未经历认真推敲和实践检验，从选址到日常经营管理等如未能有效建立一整套管理体系，特许人和加盟者投资预期无法有效沟通和协调，不成熟的特许经营模式会为后来加盟店的发展带来诸多纠纷和隐患，由此看来，特许经营的方式对于急于求成的食品生产企业来说也不都是可以偷步的捷径。
结束语：零售业其实是一个资金、技术、人才密集型的产业，那么食品生产企业准备以多大的资金量投入终端网络建设？建立一个多大规模的终端网络？这种发展策略对现有主营业务的影响是什么？投入产出是否均衡合理？这是每一个新的进入者不能不考虑清楚的问题。同样，自建终端网络建设也绝非一般中小食品生产企业力所能及的项目，切不可盲目跟风效仿。
方昕，深思顾问机构首席顾问 原美国WAL-MART中国有限公司超级购物广场生鲜区经理。长期专注于中国农产品消费方式、生鲜品连锁超市终端经营、农产品供应链和农产品物流等方面的研究。联系电话：13802296751，Email：ark163@163.com
