乳品行业的发展重点一开始集中在一级中心城市市场等经济发达地区。2003年开始，一级市场的市场环境急剧恶化，众多乳品企业开始考虑把销售区域的重点向二、三级市场转移。于是乎很多乳企马上照搬例如饮料等行业的“深度分销”现成的成功经验，杀向二、三级市场，大规模的招兵买马、集团作战，虽然也取得了一定的效果，但到了年底一算帐，减去数目不菲的人力成本、物流成本和促销费用，企业并没有赚到什么可观的利润。
从05年开始，以伊利、蒙牛为代表的许多企业纷纷加大了在二、三级市场的投入力度，使得二、三级市场的市场竞争空前激烈，销售价格迅速走低，市场费用节节攀升，原本看上去很美的二、三级市场转眼间又变成了食之无味，弃之可惜的“鸡肋”。
二、三级市场与一线市场相比市场环境较好，竞争仍然较为缓和，而且这些市场庞大的牛奶消费市场潜力会随着社会经济的发展而迅速放大，越早进入就越容易获得竞争优势。因此，只要找到合乎二、三级市场发展需要的市场策略，是能够取得良好的市场汇报的。
有关二、三级市场发展策略的文章见诸于各种媒体的已经不少了，在此不再赘述，本文将从市场实际操作的角度出发，简单谈一下在执行这类二、三级市场发展策略时，经常出现的三个误区。
一、市场布局、开发“贪大、求全”
很多乳品企业在开发二、三级市场时，往往会认为，虽然自身实力有限，不足以在一线市场全面开发，大手笔运作；但在二、三线市场还是有足够的资源来满足市场发展的需要的。这种想法在市场运作中表现为：大市场布局，市场区域扩大至某二、三线市场的所有区域，同时启动城区、县城甚至乡镇市场；多渠道进入，同时在现代零售渠道（商超）、传统零售渠道（C/D类店）、送奶上户渠道甚至包括餐饮渠道中全线进入。但经过一段时间后，才发现实际取得的经营成果却不尽如人意。虽然市场摊子铺的很大，但没有一个区域是强势市场，每每被竞争对手的市场反击搞得焦头烂额，自己却拿不出足够的市场费用应对，只能眼睁睁地看着竞争对手蚕食自己的市场；各个渠道的发展速度缓慢，还没等达到盈亏平衡点就因为投入产出不成比例、入不敷出而黯然退出。
仔细探究其中失败的原因，我们不难发现，正是由于这些乳企对二、三级市场的市场环境估计乐观和对自身实力过高的认识，导致了一个个“兵败××市场”的失败案例不断重演。
二、三级市场绝非净土一块，其竞争的激烈程度直逼一线市场，乳业巨头近两年在二、三线市场的投入不断加大，其强大的广告投放力度，良好的品牌联想对本身获取信息就不充分，有着更多的广告消费盲目性的二、三级市场的消费者产生了巨大的影响力，其他乳企与之相比明显存在着先天不足；而且与乳业巨头相比，大多数的乳企在销售渠道管理、市场推广手段和人力资源素质等经营要素上也有着较大的差距，面对面的在整个市场区域内的与强势竞争对手直接较量，胜算极小。
多渠道进入也同样面临着巨大的竞争压力。一般情况下，在某一市场的不同渠道中都会有一个或几个强势品牌的存在，例如在商超渠道是甲品牌和乙品牌强势，在传统渠道是乙品牌和丙品牌强势，在送奶上户渠道是甲品牌和丁品牌强势。同时进入这些渠道就意味着需要在市场竞争中面对甲、乙、丙、丁四个品牌的市场压力。企业有限的市场资源就在疲于奔命地应付竞争对手的反击中消弭于无形，根本谈不上发展壮大。
因此，客观地分析市场态势，并结合企业市场资源投入的实际情况，在二、三线市场的某些局部市场，部分销售渠道作重点投入、积极运作，就成为现实的必然选择。笔者所在的上海铭泰·铭观乳业营销咨询机构就曾经辅导A乳品公司成功地开发了某局部重点市场，现将有关情况作简要介绍，以飨读者。
B市是A乳品公司周边最大的区域市场，在B市也有一家颇具实力的C乳品公司，C公司对当地终端控制力度非常强，再加上伊利、蒙牛等外来品牌对终端售点的买断陈列等铺货管理手段，给A公司进入终端售点带来巨大难度。A公司也曾经数次打入B市，但由于市场竞争激烈，自身实力的局限和市场运作经验的欠缺，每次都没有成功，不得不悄然退出。B市的市场开拓一直成为A公司对外扩张发展的巨大障碍。
2004年3月A公司与铭泰·铭观合作，交给铭泰·铭观的第一项工作就是为再度进军B市市场提供全程营销咨询服务。
分析回顾A公司以往数次开拓B市市场的过程和失败原因，我们发现，过去A公司市场拓展区域布局过大，面对市场上强有力的竞争对手的打压，营销费用节节攀高，到最后公司难以维继，只得黯然收兵。因此，我们建议再一次进军B市市场，一定要彻底推翻原有的市场开拓模式，集约化、稳健、高效的发展道路。
在市场竞争激烈和公司投入有限的情况下，分散公司财务资源、人力资源到B市整个市场区域中根本无法撼动竞争对手的根基，而如果将现有资源集中到某一片区的话，将会在该片区取得强力挑战者的地位，并对周围片区产生深远影响。因此决定将B市整个市场区域划分为七个片区，逐一滚动对这七大片区进行集中精细化操作。在渠道选择上，根据B市场乳品销售的竞争态势和A公司的资源优势，选择在传统零售渠道进行突破。
从04年4月至04年10月，每个月启动一个片区的市场开发工作，到04年11月份全面完成B市整个区域的有效启动。在精细操作第一片区之时，集中所有人力资源进行开发、管理、陈列和促销推广。当一个片区启动成功后，留下一名业务代表进行维护，剩余业务代表将集中到第二片区，以次类推。开发成功一个片区再转向第二个片区，绝不同时对两个或两个以上的片区重点投入。
在这样的开发模式下，A公司有限的市场资源集中使用，保证了市场开发的效果，同时又避免了竞争对手的激烈反击，而且下一个片区的开发可以吸取上一片区开发的经验和教训，大大提高了开发效率。经过半年多的滚动开发，A公司在B市场牢牢站稳了脚跟，得到了良好的市场回报。
二、片面追求高铺货率
我们发现，许多乳企在开发二、三级市场时，无论是公司做直营还是借助经销商运作，都毫无例外地片面追求短时间内的在目标市场区域的高渗透率。例如要求“一个月时间内在××市场的C/D类店的终端渗透率达到75％”。但往往渗透率越高，就越容易失败。
大家都知道液态奶制品在国内的市场需求还远达不到已经成为生活必需品的水平。消费者的购买行为有着显著的特点：消费习惯相对固定，讲求计划性和便利性消费。消费者往往习惯于在大致固定的时间、地点选购一定数量的产品。这就说明销售表现良好的终端一般是周边人口分布密集、贴近消费者家庭，而且交通便利。不是所有类型的终端都适合液态奶制品的销售。一个在商业区内的售点可能是饮料、方便食品销量很大的终端，但往往不是良好的牛奶销售网点。
仅仅强调终端的数学渗透率（已进入的终端数量/区域内所有终端数量），而忽视对终端周边消费环境的分析，通常会导致有效售点数量不足，终端整体质量不高。在当前牛奶售点开发成本越来越高的今天，大量低效率终端无谓地消耗企业的市场资源，会造成企业人、财、物的巨大浪费。
比较科学的做法是根据液态奶消费的特点，制定出优质终端的遴选条件，在终端开发时打分排序，排列出开发的先后次序，以单店质量的提升来保证整个终端体系的健康发展。20/80法则在这里同样适用。
通过这样的方式进行终端开发，数学渗透率肯定不会很高，但较好的终端质量能够提高企业市场资源的使用效率，从而保证开发的成功率。
三、过分强调渠道促销
很多乳品企业在进行二、三线市场运作时，由于品牌影响力有限及自身市场推广手段单一（有时甚至是为了图省事），经常会对渠道进行大力度的进货返利和销售返利等渠道促销策略，例如“一次性进货××产品5箱，可获进货奖励同类产品1箱”，“当月销售额满2000元，销售返利5％”等等。以为通过对销售渠道的经济刺激会促进渠道吸纳更多的产品，会促进产品向销售终端的流动，会提高渠道对消费者的产品推介积极性，以便于在市场上站稳脚跟。
消费者是否接受某企业的产品，从广义上讲是要看这个企业的产品能否比其他企业的产品更好的满足消费者需求，从狭义的角度看，是这个企业的对消费者的消费引导工作做的怎样，具体的说就是市场拉动工作。渠道促销的获益者是渠道各环节，而不是消费者，消费者并没有从渠道促销中得到好处和实惠。渠道促销会提高渠道对消费者的产品推介的积极性，这仅仅是为市场拉动锦上添花，绝不是促使消费者购买的主要动因。
对销售渠道各环节的渠道促销、激励绝对是必要的，尤其是在市场启动期。但将渠道促销作为主要手段，频繁、大力度的使用，则很有可能给市场带来毁灭性的打击。
在很多情况下，单纯的渠道促销，会使产品在各类销售终端大量积压，产品无法顺利的向消费者流转，造成终端资金占用，终端对产品及品牌的信心减弱，严重影响重复进货，久而久之这个品牌的产品将会被渠道无情的抛弃。因此，过分强调渠道促销，从长远来看，对于企业来说是弊远远大于利的。许多企业所说的“不做渠道促销，市场半死不活；做了渠道促销，市场死的更快”就是对这种状况的真实写照。
上面所讲到的很多乳品企业在二、三级市场渠道运作的几个误区，在一级市场是不容易看到的。这些企业在二、三级市场的信心过度膨胀，对市场环境洞察不清，对自身优劣势认识不透是造成操作误区的主要原因。在市场竞争日趋激烈的新市场环境下，走集约化、稳健、高效的发展道路已经成为大多数企业的必然选择。
