中国最大的果汁企业最终花落达能，已占先机的统一为何黯然退出，秦鹏凭什么笑到最后？
2006年6月底，从上海到北京，对于法国达能（Danone，12064.FR）集团中国区总裁秦鹏来说这是
一段焦急的旅程。在经过了对汇源果汁长达五、六年的锲而不舍地追逐后，秦鹏距离合资的目的地只剩下最后一步了。也许此行仍然会无功而返，就像过往的很多次一样，也许会径直走向终点，如同之前在乐百氏、娃哈哈、光明等发生过的。离开首都机场，经过不到半小时的路程，秦鹏终于抵达位于顺义的汇源总部，走进汇源集团董事长朱新礼的办公室。
一个星期之后的7月3日，朱新礼和秦鹏在中国大饭店携手宣布，中国汇源向法国达能开放22.18%的股权。这对达能来说几乎是一个完美的结局，假如一定要说出遗憾的话，美中不足的是在秦鹏两侧落座的分别还有美国华平投资、荷兰发展银行和香港惠理基金的代表，他们与达能同时中选，四家投资者共持有中国汇源35%股权。
与此同时，一年前击退达能、可口可乐、百事可乐，与汇源集团在海外注册"中国汇源"并持有合资公司5%股权的台湾统一黯然出局。
审批被卡住了
在汇源的融资史上，这是又一次戏剧性的转折。三年前，朱新礼戏剧性地抛弃了德隆。2001年，因为对单纯依靠自身积累实现发展深感吃力，领跑了果汁行业近五年的汇源集团决定引进战略投资者，并与其时风头正劲的德隆集团组建合资公司，向对方拱手出让51%股权。2003年4月，在德隆大厦坍塌前夜，察觉到危险的朱新礼使出浑身解数，不惜以"对赌"方式，冒着可能失去汇源的危险，与德隆签署了在一星期内互购对方所持股权的协议。"谁先筹到钱，谁就收购对方手中的股权"。所幸，那一次朱新礼赌赢了。
2005年3月，汇源集团分拆其果汁产品业务，与统一通过传真形式签署了组建中国汇源的协议，统一集团斥资3030万美元，获得合资公司5%股权。横亘在汇源和统一中间的关键因素是能否获得台湾当局的申批。对统一青眼有加的朱新礼原本打算向对方开放35%的股权，之所以第一次仅转让了5%，就是为了易于通过审批。
但是在投资后长达一年的时间里，统一始终无法获得正式的批文。"本来5%的投资是不存在审批问题的，但是台湾政坛的'倒扁'行动使局面变得十分复杂。"朱新礼对《中国企业家》说。尽管这期间统一曾经试图采用其他方案，比如，对内地其他几家企业的投资，统一就通过其他海外基金或其设在内地的投资公司来投资，以规避台当局的限制。但朱新礼解释说，由于双方早期对合资公司的一些设计，这些方式无法复制于汇源。
这极大考验着朱新礼的耐心。与此同时，过往追逐汇源的一些投资人不甘放弃，审批的不确定性对他们意味着机会。2006年初，朱新礼决定再吸纳其他财务投资人与统一一起持有中国汇源35%的股权。消息很快被十几家投行获悉，而统一的存在将其他产业投资人挡在了门外。经过数轮谈判，荷兰开发银行、香港惠理基金和美国华平获得进入汇源的机会。朱新礼透露，2006年4月，汇源与三家投资者已基本确立了投资意向，具体的股权比例则有待商榷。一方面，由于每家机构都渴望获得更多股权，朱新礼不得不控制开放额度，另一方面，朱新礼仍指望统一最终获批后再做决定。
两个月过去，审批却依然悬而不决。自称"急性子"的朱新礼不得不另做打算。6月底，统一企业（中国）投资公司副董事长罗智先--统一集团董事长高清愿的女婿兼外界眼中的接班人应邀前往汇源。过去一年里，作为股东之一的罗智先，几乎每月都会造访汇源。但这次是目的最为特殊也最令罗智先头疼的一次。面对朱新礼焦急的询问，罗智先承认对于"审批关"依旧一筹莫展。朱新礼说，"我甚至尝试通过其他渠道来帮帮他，但是审批这个忙真是谁也帮不了。""罗智先很舍不得，可是我们也没有更好的办法。"
一位介入此事的投行界人士向《中国企业家》透露，秦鹏迅速通过投行的朋友得知了这一情况，随即打电话向汇源询问与统一合资的进展，汇源向其证实"与统一的合资卡在了审批上"，"事情有很强的不确定性"等。或许，这正是一年前因为总部决策缓慢惜败于统一，痛失汇源的秦鹏最期待的消息。当天上午，正在上海召开董事会的秦鹏迅速将会议改期，下午便只身赶赴汇源总部。
与秦鹏同时得到消息的还有百事可乐和可口可乐两家公司的中国区负责人。一年前为了争夺汇源，统一、达能与"两乐"四巨头战作一团，汇源在国内果汁市场的领导地位，使这几家试图在果汁饮料领域大展鸿图的企业认定"得汇源者将得中国果汁饮料天下"。百事可乐中国区总裁朱华煦甚至比秦鹏更早赶到了汇源，并在秦鹏到达的当天中午与朱新礼共进午餐，随后就飞往纽约与总部沟通。而可口可乐方面由于中国区总裁出国未能做出及时反应。
这让秦鹏充满了危机感，也使他的行动迅速异常。尽管第一次见面还只是向汇源询问"达能有没有机会"，还停留在并没有完全确定的阶段。几天后，达能集团董事长Franck Riboud就被秦鹏说服从法国巴黎赶过来。风尘仆仆的他带来了朱新礼希望听到的承诺，"统一开出的条款达能全部答应。"最终，Franck Riboud如愿在合资协议书上签署了自己的名字，并于第二天一大早心满意足地离开了中国。四天后达能的收购资金如期打入汇源的帐户。
直至此时，百事可乐中国区总裁朱华煦还没有从纽约返回，这也再一次印证了朱新礼当初的看法，"跨国公司沟通起来太慢了。""达能要感谢秦鹏，我们能这么快敲定合作，最主要的原因是基于过往双方深厚的感情基础。""秦鹏不仅仅是一个中国通，他懂得汇源的价值，他也凭借出色的业绩拥有其他跨国公司高管所不具备的话语权和影响力。"
主动权在汇源
朱新礼笑说，"秦鹏应该心满意足了。"但其实与最初的计划相比，达能是略觉遗憾的。在7月3日的新闻发布会，朱新礼向《中国企业家》直言不讳，秦鹏本希望能撇下其他财务投资人独占35%的股权，或者能在35%的比例中获得更大的比例，但主动权不在达能而在汇源。
2005年4月在接受《中国企业家》专访时，朱新礼将自己的融资思路概括为"接受产业投资人而拒绝财务投资人，先合作而后谈上市"。但过往一年，朱新礼的思路发生了很大变化，"我跟财务投资人接触多了，也慢慢认同了他们的价值。"比如，美国华平有非常强的提高企业财务管理的能力。谈判期间应朱新礼邀请华平帮助汇源一起面试财务总监，"他们的专业性令我吃惊。"而荷兰发展银行在全球农业的研究与发展方面颇有建树，在全球亦投资过大量农业相关类企业，"这些会为我们的发展和决策带来不同的视野。""秦鹏虽心有不甘，不过最终我们还是跟他坐下来一起商定了达能和其他投资人的持股比例。"朱新礼说。
而四家投资方的进入，形成了汇源更加多元化的董事会，为汇源带来了更加国际化的视野，以及更高质量的公司治理结构，这是朱新礼在家族企业的模式上摸爬滚打14年后一直渴望塑造的局面。
朱新礼对于达能的实力毫不怀疑。从上个世界90年代中期开始，达能以股权投资方式密集参股国内饮品行业产业巨头，不动声色地收购乐百氏、娃哈哈、梅林正广和、深圳益力、光明乳业等饮料巨头，几年间通过各种方式获得了其中多数企业的控股权。朱新礼也毫不掩饰对秦鹏个人能力的高度赞赏。
尽管借助精明的股权投资，达能在中国的业绩获得了迅猛增长，但对于其所参股、控股的多数企业来讲，达能并没有显现出强势整合能力。在娃哈哈，持有合资公司51%的达能完全被创始人的锋芒所压制，宗庆后几乎凭借一己之力使娃哈哈成为中国最大的饮料企业，但是当娃哈哈受困多元化，主业增长受限、增速趋缓后，达能作为最重要的股东并没有起到突出的作用；在乐百氏，由于与创始人发展思路分歧，达能说服其创业团队集体离职，曾与娃哈哈齐名的乐百氏影响力已今非昔比；光明乳业在达能入股之初曾是最受尊敬的国内乳企老大，但各种原因已使它在2005年跌出了乳业前三甲之列。
对个中原因，与秦鹏过从甚密的朱新礼向《中国企业家》提供了不同版本的解读。"娃哈哈在行业内非常优秀，达能没有过多干预，而是尊重宗庆后的思路，这样效果更好；光明乳业股权比较分散，形势也比较复杂，达能持股不多，决策权有限，所以对光明的整合力不从心；乐百氏是一个功能性饮料，品牌的生命力有限。"
但随后朱新礼又感慨说，乐百氏的轨迹可能与创始人的离开有很大关系，假如他们依然控制着乐百氏，局面或许会有所不同，"他们离开究竟是什么原因我不清楚，但企业家的价值没有被好好利用。"朱新礼认为，"这个社会最重要的是发挥企业家的价值，而非钱的作用，如果购并把企业家逼走了，肯定两败俱伤。"
对达能进入后将发挥怎样的影响力，朱新礼信心十足，"最关键的是对这个世界级企业的资源你该如何把握利用。""达能替代统一虽有不得已成份，但我们也乐观其成，因为这对汇源战略、业务策略的连续性几乎没有影响，完全是在过往的轨道上前行，可以说是无缝对接。"
郁闷的统一
7月3日，统一在台湾、达能在法国与汇源在中国同一时间分别对外发布"统一退出汇源"与"达能收购汇源"的消息。第二天统一企业（1216.TW）的股价应声下跌，跌幅达5.52%，每股下挫达1.55元。这是罗智先可以预料得到却无法改变的局面。2005年4月，现任统一企业执行副总经理的罗智先开始兼任统一企业（中国）投资公司副董事长职务，为罗智先赢得信任票的关键是他负责的中国内地业务的飞速增长。2004年罗智先率领他的投资小组开始在内地寻找投资机会，第二年罗智先即以"每三个月谈妥一家"的速度获得了安德利果汁、完达山乳业、汇源果汁、华龙日清以及健力宝等数家中国本土豪强的部分股权。
罗智先的做法与统一过往注重自身积累增长的方式完全不同，其方式在统一内外亦存在各种争议。其收购领域从果汁、乳品、水、茶到碳酸饮料等，"凡是粘上食品概念的几乎都来者不拒"，一位饮料界资深人士不客气地评论说，尽管并购使统一在中国饮料市场获得了难得的产业机会，但这种遍地开花的做法令人担忧。
这位匿名人士认为，"资金能否跟得上，有没有强势的企业文化，人才瓶颈如何突破以及企业整体的战略规划等，使统一面临巨大挑战。"而几乎所有统一染指的企业都表示了这种担心。据数位企业内部人士向《中国企业家》透露，统一派往健力宝的最高指挥官此前不过是一位大区经理，派往完达山的负责人险些被完达山方面排挤出局，由于整合进展不力，完达山业绩下降……
与这些不为人知的内情相应的是媒体近期曝出的一连串消息：由于饮料行业严重同质化，统一与华龙重金投资的"今麦郎"饮品在北京市场铺货不力、难见踪影；基于对液态奶板块的调整，完达山南宁基地折价4000万出售；健力宝迷局仍未明朗化，统一能否避免前三位入主者--张海、祝维沙及李志达的结局，现时还很难得出判断。
2003年，在德隆崩盘前夕，直觉到危险的朱新礼跳离了险境，而对于与统一分手，朱新礼一再强调说，"统一是一个有40年历史的企业，绝不会出现德隆的情况，过往它一直走得很稳，快起来只是这一两年的事，毫无疑问，罗智先是一个很优秀的企业家，他抓住了内地产业调整的好机会，至于成败，至少要三年之后再评论。"
前述这位饮料界资深人士指出，2004年统一在内地的收购全无进展，2005年在成功与汇源集团联姻后，统一迅速打开了久攻不下的完达山、健力宝、华龙日清的收购或合资局面，汇源的示范作用不可小视。现在汇源与统一提前分手，接下来将会发生什么呢？
