2004年底，国家食品药品监督管理局颁布的《保健食品注册管理办法》，要求保健酒生产企业必须通过GMP认证后才能生产和销售。该《办法》自2005年7月1日起正式实施，保健酒再次成为行业的关注点。在保健酒这个领域内，从市场扩张态势来看，目前真正能称得上竞争对手，值得称道的“腕儿级”企业只有劲酒、椰岛与致中和了。
近日，记者采访了我国果露酒专家白镇江及香港展生集团有限公司营销总监、保健酒营销专家肖竹青，他们对保健酒三大家族进行了一次全方位的诊断。
把脉对象：劲酒
劲牌有限公司原名湖北劲牌酒业有限公司，公司现有员工2000余人，注册资金为1.4亿元人民币，总资产约为2亿元左右。下属酿造系统、包装系统、研发系统、营销系统，属于专业的保健酒研发、制造、营销一体化企业。
主要产品：以增强免疫调节为主的、以中国劲酒为代表的保健酒体系，延伸为助睡眠的金眠酒以及抗风湿的八珍酒等等。
市场现状：浙江、江苏、福建、安徽、江西、湖南、湖北为主力市场，河南、山东为辅助市场。北方市场2002年进入，成绩平平。
营销战略：把劲牌产品送到消费者手边口边，想办法满足消费者需求。重视与代理商之间的战略合作关系和与媒体之间的友好沟通关系。
中国劲酒以保健酒为主导产业，同时在本地市场发展白酒和饮料产业进行补充，力求做成中国保健酒第一品牌。工薪阶层健康消费首选品牌（产品）诉求模糊，对消费者年龄和性别不予界定，强调餐饮消费。2005年劲酒“劲”头十足，销售额超过10亿元，稳坐行业老大的交椅。
专家门诊：果露酒专家白镇江对劲酒的整体评价是，市场运作完善，全国市场占有率高，包装贴近市场，产品价格及定位明晰，市场与企业连接密切，市场应对策略强，尤其是知识产权方面很到位，设有专门的知识产权部，有效预防了造假者、侵权者对企业造成的损失。同时在宣传方面符合自身市场定位，“劲酒虽好，不能贪杯”的广告语深入民心。
症状：阶段利润下降厉害，与经销商关系岌岌可危。
病因：核心产品过分关注，缺乏高档产品开发。
在区域市场内，劲酒销售额大幅度下降，尤其是核心产品的小瓶装劲酒价格透明，造成经销商利润下降，甚至出现“倒挂”现象，严重影响了商家的热情。
劲酒将市场分为四类：一是中心成熟市场，例如浙江、江苏；二是开发性市场，例如山西、河北以及今年进军的上海；三是机会市场，这种市场特征为广种薄收，没有市场投入；四是问题市场，这类市场价格下降明显，销量下滑，市场不稳定。例如沈阳，其市场分类清晰，但由于缺少高档产品，主流产品价格偏低，尤其是作为核心产品的小方劲利润渐薄，使商家信心递减。
劲酒企业内部要求酒店促销人员每月促销额中，核心小瓶装劲酒必须占全额的75%%。目的在于建立产品的决定领导权与市场占有率。但商家缺乏最基本的利润驱使，商家的忠诚度也将大打折扣。
专家药方：劲酒打破原有的保健宣传，而突出了酒的特性，是市场运作较为成功的典型，但针对“有市场、利润薄”这种情况，肖竹青提出“头顶挠，腰发力”的市场策略。即在竞争对象较弱的环节加强自身强势产品推广，在竞争对手的弱势渠道推广自己的强势产品。
同时，劲酒应注意丰富产品结构，包装升级换代，完善市场策略，尤其是要注重有利于树立品牌形象与“有利可图”的高档产品研发，使走量产品与盈利产品双管齐下，维护经销商的利润追求，缓解价格上存在的矛盾。
把脉对象：椰岛鹿龟酒
海南椰岛股份有限公司是一家有着60多年历史的老企业，始建于上世纪30年代末期，由海南历史上第一家近代工厂(汽水厂)发展而来。椰岛公司现有职工1600多人，资产总值6.4亿元，下属销售系统、生产系统、房地产业、种养基地、第三产业全资子公司和二级法人40多个。
产品结构：椰岛公司主导产业为滋补酒类、白酒类和饮料类。目前已形成以椰岛鹿龟酒为代表的包括椰岛海王酒、海口大曲、川源酒、宝岛白、三椰春酒等一系列具有巨大市场潜力的产品群；同时还依靠销售网络强劲的营销力，独家代理了一批高科技保健品，公司年产值约5亿元。
市场现状：礼品为主，主力市场不清晰，全国市场随处可见，但是除节日消费之外，一般餐饮、家庭消费鲜见。上海、浙江3年前消费热火。
椰岛鹿龟酒以滋补酒为主导产业，同时在本地市场发展白酒和饮料产业，现正积极通过合作方式拓展保健品行业。传统滋补酒，以强身健体、延年益寿为主诉求点，主要目标群体为中老年人，诉求对象和消费对象不重合；以礼品消费市场为主，同时拓展餐饮和家庭消费市场。
专家门诊：椰岛质量过硬，货真价实，但在口感方面要加强研发。白镇江认为，保健酒在口感方面应加强改良，使保健酒的口感从“药物酒”向“饮料酒”方向靠拢，这样消费者更为容易接受。广告宣传到位，但销售情况有待稳定。同时，椰岛能够积极借鉴劲酒及二锅头小瓶装的先进经验，及时调整市场推出小椰岛，在高档酒存在市场的前提下，加强产品普及率。
症状：销售时间短，销售渠道窄，品牌建设意识淡薄。
病因：缺乏现代化经营意识，“国企病”严重。
椰岛在春节销售额占企业全年销售额的70%%，大量时间处于销售淡季，同时孤立地依靠商超渠道，渠道过窄。同时消费对象定位不明晰，仅仅针对中老年人的“送给父母的敬老酒”也使得消费对象过窄，极大制约了产品销售。为了和劲酒抗衡，2005年5月椰岛鹿龟酒提价。从餐饮上切入，但小瓶装的椰岛鹿龟酒仅在局部市场有所销量，无法与劲酒抗衡。
品牌建设方面，椰岛严重欠缺品牌意识。抱着“秘方无价”的观念，抓住“配方”不放，不懂得有效利用自身文化打造品牌价值，使企业品牌不仅没有得到日积月累的增值，反而大打折扣。
这些问题主要是国有企业特有的病症：制定政策与市场脱节，缺乏人性化管理模式，政策调整不及时，产品的更新换代缓慢，企业运作过于教条。
今年，椰岛公司将权力回收，完成了一种小营销到大营销的转变，这是企业转型的开始。但从市场上看，椰岛只在浙沪、湖南等少数地区的商超和礼品市场上存有一定的优势，在其他市场面临的竞争压力较大，而餐饮渠道的运作在整体上还是椰岛的弱点。
专家药方：肖竹青建议，重视现代市场经营模式与现代渠道，建立强势领导体系，形成快速应变机制。作为以全国市场为目标的企业，对市场变化要有最敏锐的感知，同时针对所获得的市场信息，建立及时、有效的应对机制。这就要求企业在终端、渠道以及人员培训方面与时代接轨，建立符合市场发展要求的现代化市场运行体系。
同时要准确找到品牌背后的属性，根据产品定位找到符合自身属性的宣传切合点，配合商业活动，将椰岛的品牌形象及知名度随着商业活动传播出去，培养消费者养成想到椰岛就想到一种情感与精神的升华，而不仅仅是保健品的简单认知。
肖竹青认为2006年的椰岛也应该在产品研发、市场布局、品牌建设等方面加快步伐和加大力度。
把脉对象：致中和五加皮
“致中和”是中国华东地区最大的滋补保健酒生产基地,也是中国大型保健酒专业生产企业之一。企业拥有300多年的悠久酿酒历史。近几年来，企业以酒类产销为主导，依靠强大的营销实力，通过资金运作，逐渐向健康食品、医药保健和影视广告等产业渗透，逐步发展成为以一业为主，多项经营的集团型企业。
产业结构：“致中和”企业在千岛湖畔建德拥有全国最大的五加皮和多种滋补酒生产基地，目前已经形成家饮酒、礼品酒、排档酒三系列。
销售网络：“致中和”现已形成以江浙沪为中心，以长江中下游地区为重点，辐射全国的销售网络。
致中和五加皮以酒类产销为主导，依靠强大的营销实力，通过资金运作，逐渐向健康食品、医药保健和影视广告等产业渗透，逐步发展成为以一业为主，多项经营的集团型企业。传统保健酒，以强身健骨为主要诉求点，偏重于功能诉求。主要目标群体为中老年人群，消费对象和诉求对象重合；以低端市场为主，在餐饮和零批渠道占有率较高。
专家门诊：市场定位准确，确保自身优势市场。致中和一直走的是区域市场的低端路线，产品价格贴近普通消费者，企业不仅在广告宣传及市场运作方面，都能针对自身优势市场下足功夫，保证优势市场的绝对占有率。白镇江认为，保健酒应注重“亲民路线”，主流消费群体仍是消费水平偏低的平民百姓，过高的市场价格只能使普通大众望而却步，应根据市场需求调整产品价格，“高档酒要有酒的基础”，如果一味追求利润而忽略产品质量，那得到的将是饮鸩止渴的下场。致中和看清自身优势，稳扎稳打的战略，值得同行业借鉴。
症状：市场控制力欠缺，企业政策不当。
病因：家族式企业，缺乏人才、管理方面的创新。
致中和属于策划导向型企业，但也正是策略导向不明晰，致使一种产品实行两种出厂价格。造成了市场控制力的欠缺，这对于企业的长远发展必将是巨大的隐患。
致中和的市场策略一般分为两种：一是给经销商底价，产品市场开发费用由商家自负盈亏；二是厂家提供市场支持，商家完成定额销售任务。价格体系混乱极大地纵容了窜货现象的发生。
由于企业“历史悠久”，众多企业决策层人物都是“前辈”、“元老”，在这里，能力型人才不能得到重用，陈旧的经营理念严重阻碍了企业发展，企业的决策导致市场应对策略的不及时与不完善。
由于产品主走低端路线，并且多集中在区域市场，影响力不能与劲酒、椰岛相敌。
专家药方：肖竹青提出“调价”是关键，“调人”是基础。统一市场价格，加大打击窜货的力度，增强企业市场控制力。同时企业应广收人才，在不同阶段采用不同的人员，在创始阶段采用敢打敢拼的开拓型人才，成熟阶段则应注意“少犯错误”，采用稳健型人才。保证企业与市场的有效衔接，降低企业犯错成本。
同时，致中和应该尽快树立样板市场，避免“靶心”太大，开发的市场太广导致投入分散，资源不集中。应在区域市场精耕细作，把握住自己低端市场优势不被吞噬。
