再谈方便面企业的出路
方便面原材料价格在继2003年10月暴涨之后，2004年3月再次出现暴涨。在笔者为《方便面业原料涨价危机与应对》（见本刊4月号案例版）所做的评析中，曾再三强调：面对原材料的再次涨价，方便面企业不能像第一次那样，期望通过产品直接提价解决问题，而要从战略高度给予全面思考，必须确立这样的认识—仅仅依靠产品提价，不可能真正解决由于原材料涨价引发的一系列问题，只有依据市场环境的变化，系统地改善产品结构、推动企业进步，才能成功渡过难关。笔者同时预言，如果行业内的所有企业都指望通过一次次提价应对一轮轮的原材料涨价，那么很有可能造成方便面业整体市场的低迷。
结果不幸言中。文章写成于3月中旬，从4月中旬开始，方便面业一片萧条。
变化·楚歌
从笔者1998年发表《为方便面业咨询》一文到现在，方便面市场发生了许多显著的变化。
第一，市场竞争格局有所变化。之所以说有所变化，主要是指康师傅、统一仍然占据领导地位，华龙、白象作为大陆本土企业的优秀代表仍然咄咄逼人。但在此前提下，一方面，康师傅、统一迅速扩张的步伐几近停止，它们的传统市场—城市市场已经饱和，甚至出现萎缩现象，它们向农村市场扩张的努力因成效不大而基本放弃；另一方面，华龙卓有成效地进军高端市场，成为最具发展潜力的方便面企业，甚至在可以预见的时间内，有取代康师傅、统一而成为中国方便面业领袖企业的可能。而白象尽管在产品结构调整a上作为不大，但在市场规模上却取得了长足进步，如果能努力在产品结构调整上取得进展，有可能紧跟华龙，称雄方便面业。
中等规模的方便面企业与当初相比已经物是人非，一批新秀脱颖而出，部分传统品牌继续呈现下滑趋势。
第二，市场结构变化明显。城市市场由于商品丰富、替代品众多，方便面市场在逐步萎缩，传统的方便面成熟市场，即长江以北市场也有下降趋向。与此同时，由于大量北方农工南移和生活习惯变化，长江以南市场显著增长。
第三，规模优势逐渐体现，弱小企业生存环境恶化。从某种意义上说，主要是比较低的原材料价格和宽松的税收环境支撑了方便面业长期的高速发展。但是，目前的情况却是：在税收方面，大企业靠政策，中小企业靠偷税漏税，勉强可以打个平手；在原材料供应方面，二者的差别却越来越明显，大企业不但有更大的谈判能力，而且对原材料的垄断或控制能力也逐渐形成，其战略价值也已经显山露水。
同时，由于大中企业全面出击，以游击战为手段的部分中小企业已基本丧失了回旋空间。
第四，企业由简单的资本积累向积聚转化，部分大陆本土企业借助外来资本迅速提升竞争实力。康师傅参股后起之秀三太子，日清牵手华龙引发了方便面业资本并购、强强联合的浪潮，今后会有更多的合作出现。这种现象将超越竞争过程，迅速拉大企业间的实力差距，改变竞争进程。
第五，长期的价格竞争，已经使以农村市场为主的方便面企业效益低下，农副产品的大幅度涨价则使整个行业进入亏损状态。
可谓祸不单行，从2004年5月1日开始实行的交通法使物流成本急剧上升，销售量下降、成本上升的双重压力，使方便面业遭遇前所未有的困难局面。
方便面企业没有经历过市场萧条的情况，开惯了“顺风船”，突然面对这种情况，也许要在吃尽苦头后才会醒过神来。
措施·前途
一些企业的老板和高级管理人员禁不住发问：这个行业究竟会走向何处？甚至有的中基层管理人员在问：我们是否应该换个行业？
除非出现超乎想象的变化，否则方便面业肯定会像彩电业一样，经历了快速发展、恶性竞争后，出现行业性亏损。企业只有在历经磨难、有所提升和创新后，才能获得新生。如果不励精图治、追求创新，想简单地抗过去、等机会，那么企业“越努力”，就意味着短期行为越严重，产业前景越暗淡。虽然消费者会继续吃面，但是企业处境仍将持续困难，市场仍将持续萧条。从深层次分析：并不是市场繁荣了，企业才能盈利，而是企业能够盈利了，市场才会再次呈现繁荣景象。
下列六大措施对行业、企业会有些帮助。
一、基于未来，而不是基于今天，重新审视自己的战略方向
如果是大部分企业状况良好，只有个别企业不好，那么解决问题的办法是战术性的；如果是整个行业都不太好，那么解决问题的办法应该是战略性的，最低限度也应该是战略性战术，纯战术性的措施只能将企业引向绝路。在此阶段过多地采取纯战术性的策略，无异于对弈中拱到底线的卒子。
基于未来的措施主要包括：产品结构调整、开发新市场(尤其是长江以南市场的开发)、提高企业管理水平。
对于新市场开发的建议，有人可能会反驳：“老市场都守不住，怎么可能开发新市场呢？”道理很简单：企业必须有新的增长区域，以弥补老区域的销售量下降。企业没有能力阻止老市场和老产品的下滑，但必须有能力开发新市场和推广新产品，否则岂不是死路一条？
新市场开发的机会表现在：首先，大部分企业产品结构不完善，客观上给其他企业新产品进入创造了机会。新产品进入新区域，去抓产品升级的机会，是方便面企业解决当前问题的重要途径之一。
其次，由于市场发展的不均衡，比如长江以北市场开发较早，已经成熟，而长江以南市场则起步较晚，发展速度较慢，这就为企业开发新市场、寻求新的增长点提供了机会和可能；由于品牌分布的不均衡，比如华龙、白象很强势，但它们并不是在每个省、每个市、每个县都很强势，这就为企业追求相对优势创造了条件。
同时，企业必须明白，尽管在自己的传统销售区域推广新产品更为迫切，但在自己的传统销售区域推广新产品的阻力，远比在新区域推广新产品大。
二、提升和发展应该是企业的主旋律
面对突如其来的严峻局面，许多企业发出了“留得青山在，不怕没柴烧”的声音。乍听起来似乎有道理，但这种做法危害很大，因为这种做法在实际操作中必然是收缩和调整。不管你赋予它什么说法，收缩和调整本质上都是消极的，无非是砍掉压力大的品种、丢掉压力大的市场、裁减人员等。这样做的结果会是什么呢？销售量加速下降、失去多年培育的尽管弱小但有一定基础的市场、士气低下人心惶惶、企业缺乏进取精神，甚至可能导致有抱负的人才流失。
砍品种在当前并非明智之举，因为每个老品牌都维持着一定的市场和消费群；砍市场更不足取，那些市场尽管弱小但可能企业已经付出了许多努力，轻易丢掉得不偿失，岂不可惜？
如何贯彻、提升和发展思路呢？企业可以抓住三条主线：新产品推广、新区域开发和薄弱市场提升。
这三个措施都避开了在传统主导市场拼主导产品、拼促销和拼价格。三个措施一旦见效，企业就会得到提升和发展。更重要的是，三个措施都能够使自己的企业、团队和经销商处于向上状态。
需要特别提醒的是，对于追求提升和发展的企业来说，恶梦醒来是春天；而对于收缩和调整，尤其是消极等待的企业来说，将可能永远恶梦缠身。因为只有积极的行动才能带来积极的结果，消极和等待意味着放弃与没落。
三、建立研发、生产、营销一体化的分公司管理模式
除华龙和白象外，还有不少企业在异地建立了分公司（新的生产基地），但纵观各个企业分公司的运行情况，可以判断大都没有找到理想的管理模式，部分企业的分公司已经成为包袱。
以方便面业总体的管理水平，笔者认为对于分公司的管理应该立足于让分公司研、产、销一体化，相对独立运行。强调整体管理一体化，只会导致效率低下，难以最大限度地体现分公司价值。
总部对于分公司的管理可以主要集中在财务管理、供应商选择、品牌建设、产品结构、营销预算，在方式上应逐步从指导、监督过渡到控制。
四、根据市场形势和市场基础，合理确定销售目标
所有企业在所有时期都需要这样做，但在当前，这一点显得尤其重要。既不能丢失市场，又不能过分追求销售量，企业必须在二者之间寻找最佳结合点。过分追求销售量既可能造成销售费用偏高，又可能造成产品损失。时下正值夏季，如果通路上出现过多的存货与消化能力不足的矛盾，会造成一系列可以预见的严重问题。
五、依据市场竞争形势，调整营销人员思路，将工作重点和更多人员从传统工作转移到提升和发展工作上来
在当前形势下，如果管理得好，比平时更容易激发营销团队的责任感和工作热情；如果管理得不好，员工会比平时更加散漫和无作为。
在管理方面，对于那些固步自封、不求进取的营销人员应坚决辞退，有时候让人换思路不如换有思路的人。
六、企业领导人的态度决定一切
如上所述，从长远看，方便面市场整体上不会出什么大问题，但目前的形势肯定会使一部分企业的市场份额严重下降，这就是机会所在。试想，市场不会有大的萎缩（只是低迷），一部分企业让出市场，大部分企业垂头丧气，这不是最好的行动时机吗？
在这个时期能够取得突破的企业，未来可谓前途无量。因为这个时期取得的进步，是真正的进步。
在当前局势下，只有那些对未来充满信心，并能够将这种信心传递给员工和市场的领导人管理的企业，才会前程似锦。作为老板，如果自己对未来缺乏正确判断、缺乏明确愿景、缺乏求真务实的精神、缺乏必胜信心和信念，又能指望员工做什么呢？
行动·方向
根据方便面业的具体情况，笔者将企业分为四种类型。
一、拥有良好品牌影响力和市场基础，产品结构老化、新市场开发乏力和传统市场持续萎缩者
这类企业主要是那些曾经辉煌过的老企业。实事求是地说，这类企业与其他企业相比，喜忧参半，喜大于忧。
喜的是这类企业由于长期饱受打击，面对这样的情况会更坦然。更重要的是目前能够留下来的市场都是根深蒂固的市场—那么多竞争对手，经过那么长时间的努力都没有夺走，由此可见其在这些市场的影响力。因此，在当前形势下，竞争对手更加不足为虑。
忧的是当前形势对于企业的创新能力要求更高，而这类企业最缺乏的就是创新能力：在以前形势那么好的情况下，尚且无所作为，今天难道会突然勃发创造力吗？
这类企业最重要的是解决领导班子问题和营销团队问题。一个具有开拓进取精神的领导班子，加上一个活力焕发的营销团队，是这类企业重新崛起的充要条件，而这两条恰恰是这类企业最缺乏的。
从营销上说，这类企业不必急于推动营销升级工程，只要能够很好地在自己的传统市场上解决产品单一问题，就能得到丰厚的回报。
需要强调的是，新的市场竞争环境，使这类企业比其他更多企业拥有更好的起步条件：拥有能够抵御长期下降而照样根深蒂固的基础市场。也许这是多年来这类企业第一次占据如此有利的地位：从已经落后的位置，一夜之间与其他企业又处于同一起跑线。如果这类企业不能利用这次绝好的机会迎头赶上，那么它们将不可避免地最终走向衰败。
二、运用高品质、大克重、低价格、高促销的强势策略，以颠覆区域主导品牌为主要手段，寻求快速扩张者
这类企业为数不多，但极具杀伤力。
对于这类企业的战略模式，笔者百思不得其解：无论是从品质上，或者是从价格上，它都失去了进一步操作的空间，颇有些置之死地而后生的味道，它的盈利模式是什么？如何取得可持续性发展？
同时，这类企业因扩张迅速，战线拉得过长，市场基础十分薄弱，多数市场处于襁褓之中。站在局外分析，着实让人替它们捏把汗。
这类企业的优势是颇具创造性、想象力和企图心，机会意识极强。如果它们的着眼点能够从追求快速扩张转向可持续性健康成长，从打垮竞争对手转向建立消费者对自己品牌的忠诚，从单一的策略导向转移到操作和策略并重，在团队建设和市场操作水平的提升上狠下功夫，它们会比竞争对手拥有更多的成功机会。反之，如果不借机创新，仍然运用传统方法，它们的风险会比所有竞争对手高出数倍。
另外，从产品上说，这类企业还是拥有操作余地的。比如通过对产品的内外规格进行合理调整，就能够受益非浅。问题是它们必须对调整后的产品进行二次推广，它们具备这样的能力和耐心吗？
三、基础市场受到伤害，主导产品支撑乏力者
多数中小规模的方便面企业都处于这种状况。这类企业风险很高，机会很少，如何卸下包袱和创造更大的市场操作空间，应该是这类企业重点研究的问题。
此类企业应该关注两个问题。
1．基础市场的基础产品问题。
无论如何，在新产品有效进入前，对于基础市场的基础产品，即使压力再大，也必须确保不能出现大问题，否则就意味着市场丢失。为了以较快的速度减轻老产品的压力，对于基础市场通过多品种、多品牌导入，尽可能丰富产品群，不失为有效途径。
2．在能够借助批发渠道力量的前提下，推出能够在未来1～2年支撑通路的好品质产品，并将这类产品的推广作为下阶段营销工作的核心。
请注意，这里强调的是好品质产品，而不是高品质产品，更不是顶级产品。在克重上，它可以由90～100g、100～110g区间内任意选择的基准组成；在配料上，最好是三料；在外箱上，最好两个规格，一个考虑单包销售，一个考虑整箱销售。
在当前情况下，中小企业不宜推广过高品质或过高价格的产品，那样只会事倍功半，失去逐步提升产品结构的机会。
四、营销管理体系存在缺陷者
除极个别外，大多数方便面企业在营销管理上基本属于集权管理模式，在这种模式下很难有效地提升人力资源。没有哪个行业像方便面业这样缺乏中高级管理人员。“挖人—出走—再挖人—再出走”，这种轨迹不仅极大影响了企业的健康发展，而且形成严重的潜在危机。
屈指算来，目前已有多家方便面企业营销高层出了问题。在最需要同舟共济的时候却出现了完全相反的情况，着实有些可惜。但根据笔者的判断，这些企业都不会因为这个问题导致什么严重后果，因为离去的人员并没有真正发挥至关重要、不可替代的作用。
由于职业关系，笔者与大多数方便面企业的老板都很熟悉，他们的确想建立职业化的营销团队，诚心诚意地礼贤下士，也颇舍得花钱，也在极大限度地控制和完善自我。那么，良苦的用心、积极的努力为什么得不到好的结果呢？这是一个发人深省的课题。
在笔者看来，方便面企业主要不是缺乏人才，而是自身完善的问题。一方面通过自身完善可以解决许多问题，甚至可以从根本上解决问题；另一方面，自身完善也是充分、合理、有效利用社会人力资源的前提。
企业自身的完善可以这样入手：
1．完善决策机制。
许多老板善于倾听外部人员的意见，但没有愿望和耐心倾听下属的意见，“外来的和尚会念经”似乎在方便面业更为典型。
通过建立相对完善的决策机制，系统地开发企业内部智力资源，可以使许多企业的营销取得较大进步。如果老板在这项工作上存在障碍，聘请一个营销或管理顾问将是一个有效途径。
2．推动区域营销组织创新。
中等以上规模方便面企业都形成了若干个相对独立的市场区域，由于管理能力的问题，企业想通过集权的方式搞好营销管理非常困难。最可行的方式是建立以大区经理为主体与核心的区域营销管理组织，通过缩小管理单元，使管理能力和管理任务匹配。
目前各个企业的基本情况是只有区域团队，没有区域组织，大区经理只是个“工头”，没有运用组织手段提升管理，因此区域市场管理工作非常粗浅和滞后。
3．建立高效率的例会制度。
例会这种方式可以解决高层、中层和基层的沟通与联系，可以保证公司政策和市场信息的通畅。在管理组织不完善和管理能力不足的情况下，建立高效率的例会制度是解决管理问题最有效的途径。
忠告·机会
经过本轮的市场震荡，肯定会有一部分方便面企业衰落下去，也会有一部分企业脱颖而出。如何追求相对光明的前途，将是未来一段时期内各企业竞争的首要问题。评价企业当前工作的标准是“谁的营销工作做得更好”，而不是“谁的业绩更好”。
也许，对部分企业而言，认真考虑如何全身而退，也是上上之策。
(编辑：伟 哲 marketing8@126.com )
