近年来，能源、通信、房地产、汽车和家电等行业一直保持着旺盛的增长势头，由于建立在资源垄断或大量消耗资源的基础之上，他们的成功有其必然性。
相比而言，中国乳品行业的前进步伐更加让人吃惊，据中国奶业协会统计数据显示，（2005年全国奶类总产量已达2864.8万吨，从世界第7位上升至第6位，其中乳制品产量为1310.4万吨，比2000年增长了5倍。）尽管呈几何式增长，但专家一致认为中国乳制品行业的市场潜力仍然亟待开发。
目前，全球年人均奶类消费为93公斤，发达国家为258.3公斤，而我国仅为7.2公斤。麦肯锡研究报告中预测，2010年中国乳业市场将达到200亿美元的规模。孕育其中的巨大市场空间让中国乳业厂商群起而动，但作为快速消费品，仅有运筹帷幄的营销策略，还远不能决胜于千里之外。
2006年，乳品企业短兵相接已进入白热化竞争阶段，在硝烟四起的拼争背后，究竟是什么决定着企业的未来发展和市场的格局变化呢？
产能建设——打造乳业核心竞争力
透过中国乳品行业高速发展的现象，我们看到市场格局呈明显的多样化格局，迅速扩张带来的不稳定性使乳品业暴露出诸多问题。
从奶业协会的统计数据来看，城镇人均占奶量为24.5公斤，农村人均占奶量仅为2公斤，城乡发展不平衡；从奶源基地分布来看，区域发展不平衡；从市场销售情况看，中心城市和二、三级城市差距较大。
依靠铺天盖地的广告、公关和市场推广已经不能解决其根本问题，企业必须建立一个能够覆盖全国的产业基地网络，在提高产能的同时，将生产、供应、销售和各地市场紧密的结合起来，为长期稳定的发展建立坚实的基础。
以乳业的近邻啤酒行业为例，2005年我国啤酒产量首次突破3000万千升大关，达到3189万千升，同比增长5.2%，产销量连续四年位居世界第一。其中青岛啤酒通过大量的收购、兼并和基础设施的建设，以品牌为营销主线，首先完成全国范围生产和市场统一布局，在国内外众多啤酒企业的夹击之下取得了市场领先地位，成为快消行业的经典案例。
正因如此，国内乳业三巨头——伊利、蒙牛和光明近年来都开始加强在产能建设上的投入。2005上半年，伊利的营业费用同比增加超过30%，蒙牛增加约为20%，光明为11%，主要用于基础建设以扩大产能，这其中尤以伊利的“织网计划”显得引人瞩目。
伴随着国内乳品从集中式消费到分散式消费的发展趋势，伊利集团率先突破大城市的竞争怪圈，发力二三线市场。而全国乳品的旺盛需求，使得产能上的突破与强化成为中国乳业巨头竞争的焦点。
一位乳业权威人士说：“伊利2006年一连串的产能基地建设，将陆续在今明两年投产，这将对未来一段时期内中国乳业变局产生重要影响。”
伊利织网——全国布局，徐图天下
同青岛啤酒的全国圈地战略相似，2006伊利在全国全面实施“织网计划”，在加强产能建设的同时，实现生产、销售、市场一体化的运作，对每个市场进行精耕细作，根据不同地区的实际情况，制定不同的战术组合，形成多管齐下的“大伊利”运营体系。
回顾伊利的2006年，脉络非常清晰。5月挺进中原落子黄冈，6月盘点南方加强重点市场控制力度，8月谋划西南完善网络、12月瞄准长三角地区进行高科技布局，可以说2006年伊利率行业之先，首先完成全国市场的战略分布：
第一步：挺进中原落子黄冈，2006年5月18日，伊利集团投资近6亿元，在黄冈市建设现代化乳业综合项目。这是中国乳业史上最大一笔投资。华中地区是乳业企业必争之地，伊利集团果断“落子”黄冈，对中国乳业棋局，统领之势尽显。由此，伊利集团的现代化奶业生产基地，北起黑龙江，经辽宁、内蒙古，过河北、京津两地，贯穿湖北、安徽，最终到达福建、广东等省，一条纵贯南北的路线图格外分明，围绕该主线，东至上海，西至新疆，核心区域有效辐射周边。
第二步：盘点南方加强重点市场控制力度，2006年6月9日，总体投资4亿元，坐落在安徽省合肥市双凤工业区的合肥伊利现代化乳业综合项目一期工程正式建成投产。从福建的长富乳业，到安徽合肥，再到湖北黄冈的乳业综合项目，三地遥相呼应，形成一个铁三角，伊利集团在保持北方市场优势的前提下，通过大力投资、稳健布局，牢牢掌控了南方市场。
第三步：谋划西南完善网络，2006年8月，伊利成功完成西南区域的谋划。位于山东平阴的现代化乳业生产基地正式投产，至此，在率先完成全国性战略布局后，伊利集团在全国十多个销售大区都设立了现代化乳业生产基地，2006年伊利集团“织网计划”得以顺利实施，织网计划的核心内容是实现生产、销售、市场一体化运作，对每个市场进行精耕细作。
第四步：瞄准长三角地区进行高科技布局，12月26日，伊利在苏州总投资2.8亿的现代化酸奶生产项目一期工程正式竣工。该项目一期工程拥有12条全自动生产线，是国内目前酸奶工厂中自动化程度最高、日产能最大，灌装设备最齐全、技术最先进的工厂，年产能10万吨,产值8亿元,可生产近80种不同规格和口味的保鲜产品，主打长三角高端乳品市场。
由此，伊利集团完成了“纵贯南北、辐射东西”的战略布局，成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业，伊利的产品也将在最短的时间内被送到消费者手里。
资料显示，从2005年起，伊利就加大了产能建设投资额，增长幅度也是越来越大，其好处已经开始显现，仅2006年的投资项目回报率就高达18％。另外，根据2006年伊利股份第三季度财报显示，公司仅用9个月的时间就超越了去年全年业绩，净利润达到2.94亿元，以明显优势保持在行业中的领先地位。
针对伊利“织网计划”一系列的大手笔运作，中国奶业协会顾问王怀宝如是评价“随着人们对牛奶和奶制品了解的增加，这是市场的发展趋势和走向。”
潜能释放 谋者得利
2005年过半后，乳品行业第一阵营整体优势继续扩大，而其内部分化趋势更加明显。其中：伊利56.59亿元、蒙牛47.54亿元、光明34.67亿元，业绩对比成阶梯级递减，而排名第四的企业被三强远远抛开。截至2006年各公司上半年财报显示，伊利仍然以主营业务收入79.33亿元领先行业。
专家分析，随着乳品市场进一步的发展，以及政府对国民用奶的重视，乳品市场潜能面临着一次的全面释放，在未来的竞争中，企业对于产能建设的重视和在全国范围内的布局，将在很大程度上决定三巨头未来的市场分配。
同时，随着行业的不断成熟，仅仅依靠凌厉的资本运作和品牌宣传，而“轻资产战略”的缺点将成为所有乳品企业发展过程中的弱点。伴随着市场潜能的释放和消费需求得提升，这些企业的生产将跟不上市场发展速度。另外，价格战术和营销支出也会降低企业的利润下滑，使其在竞争中处于劣势。
因此，乳业三强在产能建设方面的加强是市场发展的必然趋势，伊利在2006年成功完成“织网计划”为进一步的市场扩张奠定了强大的基础，一旦这些投资的巨量产能开始释放，伊利将进一步扩大其在二三线市场的领跑优势，这将造就伊利乃至整个乳品行业新的里程碑。
两手都要抓，两手都要硬
纵观2006中国乳业蓬勃发展的一年，我们不难发现，在加紧扩展产能的同时，各家企业的品牌建设一刻也没有放松。蒙牛凭借超级女生的娱乐营销持续在青少年中的影响力，而伊利借助北京奥运会的光环成为了乳业营销的最大赢家。
在2006年初的博鳌亚洲论坛上，代表中国乳业参会的伊利集团董事长潘刚启动了“健康中国计划”，作为为2008奥运会提供乳制品的企业，伊利不仅与刘翔、郭晶晶等奥运冠军签约，还与国家田径队等体育代表团签约，全面吹响了奥运营销的号角。
据央视和数字一百市场咨询有限公司所做的大规模年度经济预测问卷调查结果显示，伊利集团在成为2008年北京奥运会的赞助企业中，公众认知度最高，占到65.2％。据“世界品牌实验室”评估，2006年伊利品牌价值大涨16.24亿元，以152.36亿元的品牌价值继续蝉联行业首位，大幅领先于行业第二。
对此，伊利集团董事长潘刚认为：“伊利品牌是建立在扎实的基础工作之上，依靠真情的付出，一点一滴地渗透到消费者心里。在普通消费者眼里，伊利不一定是最耀眼、最热闹的，但伊利肯定是最亲切、最踏实的。”
据业内分析人士评估：伊利目前是行业中产业布局最平衡的企业，这样不仅保障了公司的综合竞争力，同时也加强了可持续发展能力。而通过“织网计划”把“健康活力”由草原辐射到全国，依靠五年品牌战略规划，进一步整合资源、强化品牌建设、完善产业基地布局等举措，将有效提升企业核心竞争能力，为其在2010年提前进入世界乳业15强做好了准备。
中国乳业成长空间还很大，想要达成温家宝总理“每人每天一斤牛奶”的愿望，让每个中国人都能喝到新鲜的牛奶，不但是伊利不懈的追求，也应该是整个乳品行业努力的目标。
