2007最新书籍李政权《检修－管理者自我提升的必修课》（选摘）
问题怎样才能少出现
在问题出现之前采取行动
艾思琳专卖店：并非不可避免的问题
不要等到出了问题才去解决问题
如何在问题出现之前采取行动
2007最新书籍李政权《检修－管理者自我提升的必修课》（选摘）
问题如何才能少出现
出了问题才去想破解的办法，在我国的企业里是相当普遍的现象。
这是一种似乎有些奇怪的现象，一方面，在某些问题出现后，我们绞尽脑汁拼命地想将它解决掉，还会发出“以前为什么就没有意识到……”之类的感叹，并以此为戒，从此开始重视和预防它；而另一方面，我们之前却很少，甚至从未想过去疏导这些正在淤积、渐至爆发的问题。
这显然是种不太正常的现象，因为企业管理的问题并不像2003年的非典，因从未发生过而无法参鉴。在企业的世界，成功与喜悦的经验，失败与悲惨的教训，实在有着太多的例子可供借鉴。
然而，为什么我们总是在问题出现造成损失之后，才去思考如何规避与预防它呢？
说来说去，这个问题似乎还是与未曾经历过就难以感知和体悟有关系，但我现在要和大家讨论的是：经验的价值固然是不可否认的，但是，如果管理者提前意识到了问题隐患，投入了足够的重视，并采取了行之有效的办法防患于未然，问题和损失都完全是可以规避的。
下面，就让我们来看一个案例。
艾思琳专卖店：并非不可避免的问题
艾思琳公司是家专门做休闲服装品牌的代理商。
上个月，它在中山路的专卖店出了大问题：有店员匿名反映，店长王云在进销存数字上弄虚作假，还有私吞营业款的嫌疑。
确有其事？这还了得？主管店面事务的总经理助理李可不禁心生疑窦。更可恨的是，公司总部就在这家店的二楼，这个店长在自己的眼皮底下犯事，胆子也太大了？为什么出了这么大的问题现在才有员工反映上来呢？
但这些事情不查又怎么知道？
为了查出真相，李可双管齐下：一是盘点，查看进销存的账面是否相符；二是对该店的员工开展私下谈话，多方查证，并希望匿名举报者能够站出来，拿出真凭实据。
但是，没有一位店员站出来承认自己就是传说中的匿名举报者。人证缺乏，那物证呢？
当月，中山店确实创出了艾思琳公司自成立三年以来的单店单月衣裤丢失数新高——有18件（条）衣裤不见了踪影。可这就能说明王云在私吞营业款吗？
显然不能，顶多定他个管理不善、防盗不力和在下属关系上处理不善的“罪名”。
不过，在这次调查中，李可也了解到了自己以前并不知道的信息：加入艾思琳之前，王云就是因为经济上的问题而被上一个单位开除的。
能仅凭这点就给王云戴上一顶“做过一回贼就永远是贼”的帽子吗？当然不能！不过，无风不起浪，李可心想，还是应该针对专卖店目前存在的一些管理问题作些调整：撤换掉王云中山店店长的职务，并把他调往另外一个专卖店；设置专门的收银员，将店长们从长期以来一直肩负的扫条形码、输单、收（找补）钱和做账的职责剥离出来；明确一项制度：下班后员工必须主动出示随身携带的包具，给轮换班的员工和守夜的员工查看。
然而，问题并没有随着这些“新政”的实施而有所解决。艾思琳公司仍有两个环节非常容易引发问题。
一是，有了收银员，却未能将岗位手册中店长在此方面的职责删除，也没有明确规定，今后店长就不能直接插手此方面工作了，致使已经形成惯性的力量仍然刹不住车：接替王云的新店长在一直管习惯性地操作着收银机，行使着本属于收银员的职责。而收银员面对店长越俎代庖的举动，自然也不好多说。
二是，促销活动留下了很多给店长钻空子的漏洞。
艾思琳公司代理的服装品牌是处于市场二线的白领品牌，品牌影响力有限、色彩及款式也不够丰富，销售一直不温不火，可以说是仅仅处在尚能收支平衡的状态，所以，为了刺激销售，新品到货一个月后，艾思琳公司往往就会开始买赠或直接打折的促销活动。慢慢地就形成了不促不销的局面，所以一年到头，促销活动不断。
这对那些善于钻空子尤其是对那些手能“遮天”的店长来说，其间的猫腻可不少。
举个例子，假如艾思琳公司正在开展一个“买300元送100元（或等值衣裤）”的促销活动，能够将收银员撇到一边的店长，就可能将各消费了150元的两个结伴购物的顾客的单子并成一张单子（还有：自己用20元买一双袜子，然后将这20元和一个顾客的280元合在一起凑成300元……），这样，店长就成了一位消费了300元的顾客，就可以从抽屉里抽出一张百元大钞装进自己的腰包，或者是不用自掏一份钱，就能给自己出张单子，从衣架上取下一件已经属于自己的价值100元的衣服。
只要不被领导逮个正着，只要下属稍不留神，只要收银员暂时离开几分钟，只要知情人睁一只眼闭一只眼或者同流合污，账面上是看不出任何问题的，李可想查王云也就无从查起了。这个案例能够给我们带来怎样的启示呢？
检修•笔记
我的团队中曾经出现过哪些并非无法避免的问题吗？
2007最新书籍李政权《检修－管理者自我提升的必修课》（选摘）
问题如何才能少出现之
不要等到出了问题才去解决问题
显然，艾思琳公司存在很多值得我们思考的问题：在店员反映王云的问题之前，店长在其管理者的职责之外，还将类似于会计和出纳的权责集于一身。
这样的岗位设计由于权力过于集中、牵制力量薄弱，显而易见是比较容易出问题的。
可是，为什么艾思琳公司之前不在专卖店中设置收银员这一职位呢？
也许，是因为艾思琳公司目前的经营效益不够理想，所以只能减少岗位，以减少开支。
其实，在许多的企业里，尤其是中小企业也存在同样的现象。
也就是说，如果企业中因为要减少成本、增加效益，而不得不压缩岗位，管理者就需要想办法尽量弥补可能出现的漏洞。
比如，管理者可以动用员工互相监督、制肘的力量，采取的方式可以是有意识地将某些员工拉得很近，让他们成为自己的心腹、眼线；也可以有意安排在性格、价值观等方面存在不同意见的员工在一个小团队里共事……
这些行为不一定值得提倡，但其积极意义却是值得肯定的。
但是，在现实中，不仅几个人可能因为共同的利益，而将原本相互抵触的棱角磨平形成新的利益圈子，可以说，每一个人都是一个利益圈。
从这一点来说，管理者是不能过于依靠员工间的相互监督的。
就像艾思琳公司的匿名举报中山店店长的问题那位员工一样，如果他们的目的能否实现尚为疑问，而自己的风险却已经增大，他就可能将刚刚伸出来的触角缩回去，以求自我保护。
我们再回到收银员的话题，事实上，在类似艾思琳公司的企业中，很多收银员都是从店面导购员提拔起来的，还要同时承担一个店面导购一半左右的销售任务。
但是，艾思琳公司为什么就没有发生类似的改变呢？因为，一旦某种不合理的做法在某个企业中长期沉淀了下来，管理者就可能抛弃尚存的警惕，而忽略其破坏性，甚至也可能在不知不觉中认可它是合理的。
这可能会使管理者和员工们变得麻木，不会在“破坏性习惯”上有新的想法，更难以在采取措施谋求改变上有所作为。
就像案例中的李可一样，他很可能就是因为专卖店长期以来都是店长“专政”，所以就 “麻木”到没将专卖店缺少收银员当作很重要的事情，以至后面出现了一些不该出现的问题，不得不走向“出了问题后才会去解决问题”的歧途。
此外，我们还应该从上面的案例中看到的是：艾思琳公司的促销活动是个很容易出问题的环节。
究其原因，我认为大致有这么两点：一是促销活动内容的设计者和主张开展促销活动的管理者，对影响活动绩效的企业管理软、硬件观察不到位、结合度不够，从而未能在容易出问题的部位出笼保障措施，装上“防火墙”；二是全电脑化管理的内容容易被修改，在监管乏力的情况下，就给一些德行不正的店长及普通员工，带来了钻空子的机会。假如艾思琳公司采用了手工开据三联单（公司、店面、顾客各持一联）的办法的话，这种情况可能就会少发生一些了。
不过，要声明的是，我并不是要跟“管理高科技”唱反调，而是在表述：如果管理软件不够先进的话，再好的管理硬件都可能无法物尽其用，甚至成为蚕食企业效益的帮凶。
结合前述内容，接下来我要给管理者们的几点忠告：
1.任何的管理问题都是出在人身上的，而能否用好人的一个重要考量因素（请注意：不是“前提”）就是能否选对人。
2.不要在影响重大的关键岗位上吝啬投资，多出半个人的薪水就可能让你免遭危难。
3.要为已经发生改变的关键岗位以及管理流程的运作提供良好保障。
4.在利用员工间的相互监督和制肘的力量的时候，要有意识的将它引导到有利提高公司管理绩效的方向上来。
5.要想通过管理提高效益，就必须有人去切实扛起过程管理与细节管理的担子。
6.你的企业效益不佳，一个可能存在的重要原因就是内部的耗子太多、太猖獗了，而你又没有强力有效的捕鼠器。
所以，现在就开始捕鼠行动吧！
检修•笔记
我的团队经常出现的问题有哪些？
2007最新书籍李政权《检修－管理者自我提升的必修课》（选摘）
问题如何才能少出现之
如何在问题出现之前采取行动
正如想抓住老鼠就得提前准备捕鼠工具，管理者要想尽量少地经历窘境，就得在问题出现之前就开始防微杜渐。
1.
善于从别人失败和成功的案例中吸取经验。
对不起，先生们、女士们，现在要耽搁你们一点时间，因为我接下来的建议是：将忙碌的身影停下来吧，每天抽出一点点时间，去浏览一下财经报刊，关注一些公司新闻——其中有给你启示的智慧，也有你值得学习的经验；
或者，有意识地转移一下闲聊的话题，与你的同事、朋友们讨论一下发生在你们身边的公司里的事情吧——从别人的失败中汲取一些可以汲取的教训，从别人的成功中借鉴一些可以借鉴的经验，是让我们少走弯路的一个十分有效的方法。
当然，如果你刚刚从一个问题陷阱中爬出来，一定不要错过危机余波最强的阶段，即刻展开解剖行动，以便在大家高度重视某个问题的时候，给自己和他们带来更深刻的体悟，使你的企业发生更有成效的改变。
否则的话，苦难对我们而言，就不一定是一笔财富，而可能质变为加速你衰退的化合物。
2.
没有哪个企业完美到没有引发问题的瑕疵，现在开始检修。
不要以为以前没出现过问题，就天下太平，事实上，在和平与繁荣的假象背后，可能暗流正汹涌。
就如案例中的艾思琳公司，一些员工正在利用促销活动“发家致富”，可公司的管理者们还蒙在鼓里。
因此，在日常工作中，管理者应该经常将手中的工作暂停几分钟，想想在自己的经营、管理链条中，哪些环节比较薄弱和容易出问题；接下来，把自己的核心骨干召集到一起，交给他们一个任务：如何疏解那些即将和可能出现的隐患；然后，安排他们去检修自己的经营、管理链条，尤其是那些比较薄弱的环节。
可一般来说，企业中比较薄弱的环节有以下几个方面：
一是所配备的岗位人员及其能力有所欠缺的环节；
二是资源配备不齐的环节；
三是工作方式可能引发危机的环节；
四是制度管理薄弱或者是缺乏监管和督导的环节；
五是需要跨部门配合的环节；
六是发生过问题，但一直没有很好的办法进行有效改观的环节；
七是管理者一直都不放心的环节。
那么，又该如何进行检修呢？有两点需要注意。
1.
可以标准化的任务要尽量标准化。
企业中的许多事情都是不容易被量化的，但没有哪件事对管理绩效的影响是不可以条理化和清晰化的，管理者要做的是，把这些问题点一个个地找出来，建立起考量任务的模板，然后使用这些标准化模板，对目前正在开展或即将开展的某项工作是否做到位，是否可能出现问题进行考核。
当然，我并不主张抓得过紧、管得过细的管理方式，因为这样会影响员工的创造力和积极性，无视员工自我价值实现与被尊重的需要，但我赞成在企业中应该多培养几个细节管理的专家。
2.
指派专人或组织负责经营、管理等环节的检修。
在企业检修过程中，不仅仅要让局中人自查自省，还要让局外人参与参与进来，并让他们多提建议，甚至可以赋予他们实施监督导与整改的权利。
这里的局外人指的可能是公司聘请的顾问，也可能是专门的监管部门，还可能是被赋予了检修职能的本公司员工。
也就是说，为了搞好问题管理，预防危机发生，管理者需要结合自身的情况，设立一个专职负责企业的经营链和管理链的检修的组织。
当然，其中的成员可能身兼多职。因此，管理者需要注意的是：千万不能让“检修专员”既当出纳又当会计，既是球员又做裁判。
3.
重点抓容易出现问题的环节。
在我们已经弄清楚哪个环节最容易出问题之后，就要给予它重点照顾，并花大力气改善。
比如，鉴于艾思琳公司的促销活动比较容易出问题，管理者就可以专门针对这个环节建立、健全一些制度，并实行重点监控。
这里所说的制度可能包括：严禁员工未付钱先“借穿”衣服，以防止员工将原本正价的衣服，拖到促销期间以打折价购买；严禁员工并单，以防止员工采取类似“BUY2”（在客人之间，或自己与客人甚至是联合另外一个可能是“借穿” 衣服的员工进行并单）的方式，将10件衣服以5件的价格就卖掉了（另5件衣服当然是落在了那些善于钻空子的员工的手中）；严禁收银员外的其他任何人越俎代庖行使收银职能，以防止在电脑数据上弄虚作假，等等。
当然，除了这些举措，管理者还应该对促销活动的设计者提出更高的要求，比如，他应该更充分地考虑和预见某个活动的漏洞，并拿出解决办法，如果没有切实可行的办法能够解决其间所隐含的危机，就需要重新设计促销活动。
同时，在促销活动的进行过程中，我们的促销活动设计者、组织实施者以及相应的管理者，还应该适当地强化走动监控。
4.
让适合的人去做适合的事，而不能让会计身兼出纳，也不能让明明不可能完成某项任务的人去完成这项任务。
这不是什么新鲜的观点，但许多管理者不是经常将它遗忘，就是理解地比较片面。
比如，管理者给某人安排任务的时候，更多依据的是“让专业的人做专业的事”——看重的只是他的能力，而忘记了还需考量他的德行，以及与他相关联的各种利益关系。
因此，管理者在给某人安排任务之前，应该再问一下自己，他是不是最适合完成这项任务的人选？如果不是，还有更合适的人选吗？自己是否应该给他安排一个能够弥补他的不足，或提防他“出轨”的助手吗？这位助手能够影响到他的工作吗？他又能够尊重，并主动听取助手的意见吗？
不过，我们前面说过，在“把人用好”之前要“选对人”，从招聘员工开始，管理者就应该设置必要的条款和采取必要的措施，以便多方面地考察下属的德行与能力，而不是像案例中的艾思琳公司那样，事前竟然不知道聘来的店长是因为经济问题而被原单位开除的。
5.
使获知问题相关信息的渠道更加畅通。
为了了解问题、听取建议，现在的许多企业都设立了“总经理信箱”，但是，可以肯定的一点是，在不少的企业中，这不过是一时兴起的形式化产物。
为什么这样说呢？因为，大多数总经理们并没有们对信箱里的问题赋予持续的重视和热情，没有给投信者及时的回复，也预先保证，使员工们确信每一封信都会受到重视。
当然，“总经理信箱”并不是管理者们了解问题、化解隐患的唯一途径。比如，下面的这些建议，可能会给大家带来一些帮助。
一，减少管理层级；
二，具备忧患意识，拥有一颗对问题敏感的心；
三，勤于在基层走动，并从中发现问题，及问题的隐患；
四，激发更多的人参与监督，必要时可向管理者打打“小报告”；
五，让报喜和报忧都成为员工们的必修课，并对不报忧而出现问题的人设置比报忧后仍出现问题的人更高的惩戒；
六，向麦当劳的管理者学习，安排“钦差大臣”乔装打扮成客人，查找隐患；
七，将信息网扩大到员工的家属、合作伙伴、客户（客人）、媒体等等关联利益人身上，并在他们身上开展切实的信息获知行动。
6.
当脑海中闪现出某个隐忧时，就要及时地抓住和提防它。
很多问题的出现都是有征兆的，比如，当地震快来的时候，老鼠、蛇等动物就会行动异常，地表的水温可能与往常不同。
对一个管理者来说，当你全身心的投入到工作中的时候，你的感知神经很可能会得到一些有关未来的征兆。而这些征兆往往来自于现实的反射。
比如，当你准备用100块钱去打一场需要1000块开支的战役的时候，你的脑海中就可能出现“这样行不行”的担忧；当你的下属拿着1000块的薪水却时常穿戴崭新的品牌货的时候，你的脑海中就可能出现“这小子的钱从哪里来” 的反应……你能否利用这些现象提前捕捉到那些正在淤积的隐患，就像我们前面所说的一样，在于你是否有一颗对问题敏感的心。
当然，你脑海中所闪现的，也不一定就是真实的。不过，积极的忧患往往比消极与被动，能够得到更好的结果。
检修•笔记
为了提前发现问题隐患，我应该有哪些举措？
