中国营销传播网， 2004-08-19， 作者: 郝星光
啤酒行业的大集团、大企业通常依靠雄厚的资本，通过在异地建厂、并购的方式进行地盘扩张。当地中小企业则依靠对当地渠道和终端的长期人脉，进行着有效阻击。在这种“资本”和“渠道”的对抗中，“买断餐饮店销售权”的操作方式风生水起，这个用资本打通渠道的模式迅速在啤酒行业扩展开来。在“没有钱就没有发言权”的竞争规则之下，具有资本优势的大企业掌握了竞争的主动权，一些中小企业被拖下水，前途飘摇。
然而，买断餐饮店可能只是暂时的娱乐、短命的游戏。因为买断何尝不是大企业无法克服地区市场水土不服的“霸王硬上弓”？其实对中小企业来说，最大的危险就是忘记了自己的相对优势，不知不觉的加入了大企业制定的游戏，最终不堪重负。中小企业应该用自己的方法，踏实细致地操作好餐饮店，跳出这一轮疯狂的死亡游戏。
资本撑腰买断餐饮店专销
啤酒行业利润率较低，由于产品保质期的制约，运输成本的限制，啤酒的合理销售半径较小（通常认为200公里以内），因此大集团、大企业通常依靠雄厚的资本，通过在异地建厂、并购的方式进行地盘扩张。
本地啤酒企业则经过年长日久的潜移默化，培养出了具有口感偏好、忠诚度较高的消费群体，进而形成了稳定的销售终端和渠道。当地企业充分利用区域市场的局部优势，依靠对渠道和终端的垄断，对竞争对手进行着有效阻击。
在这种“资本”和“渠道”的对抗中，拥有资本实力的啤酒巨头面临当地中小企业所设置的市场壁垒，时常出现“狗咬刺猬，无处下嘴”的困境。于是，“买断餐饮店销售权”的操作方式风生水起。
“买断餐饮店销售权”就是企业与餐饮终端签订合同，给予餐饮店更加优惠的价格和一定数量的资金，店方则在协议规定的时间内，保证仅销售买断企业所提供的产品。
企业通过“买断”获得了在终端的垄断性专销权，充分利用资本的优势，在没有建立渠道或没有渠道优势的情况下，先行发起终端围剿，直接打碎了原有品牌的影响。而且一旦对攻双方中的一方采用了“买断”，另一方通常都会不由自主地参与其中，仓促应战——攻守双方的战场从渠道转移到了资本上来，具有资本优势的大企业掌握了战争的主动权。
这种通过资本打通渠道的市场操作方式，已经迅速在啤酒行业扩展开来。目前，在多数一级城市的目标终端（A级、B级店）中，80％以上都存在被买断或类似于买断的行为，而且，城市规模越大、经济越发达，这种买断就越盛行，在“没有钱就没有发言权”的竞争规则之下，一些企业的渠道、终端抵御不了这种赤裸裸的资本竞争，被市场淘汰。
“买断”能达到哪些效果？
从现在的市场实践中看，企业通过买断行为主要为达到两个目的：广告媒体和分销通路。
一、将买断餐饮店作为媒体广告的操作
特点：
首先选择餐饮店面，求精不求多，目的是将其作为品牌展示的窗口。企业只是将买断的餐饮店作为增加销量的一个补充渠道，而不是主要分销渠道，一旦产品推广期过后，企业可以很快将买断的餐饮店恢复成为常规的分销渠道，企业对“买断”的依赖性很弱。
1. 传播的效果。
现在媒体众多，广告的狂轰滥炸对消费者无法精确“制导”，消费者对广告已经日益麻木。啤酒企业买断餐饮店，等于把做广告的钱交给了店方，由店方提供场地，为企业进行专一的宣传，让买断品牌与消费者零距离接触，在影响消费者的同时，还能够扩大销售，宣传效果明显。
比如，一家酒店每天有200人吃饭，促销人员通过促销活动，每天则能将企业品牌和产品告知给200位消费者，而每店每年影响到73000人，这是一个庞大的数字，在相同的费用之下，可能没有任何一家广告媒体能够像酒店这样与这么多的消费者进行零距离沟通，而当73000个消费者把品牌的信息扩散开来，所产生的效果会更大。因此，有些买断的投入和产出看起来得不偿失，企业却一如既往的利用买断来开拓市场，所看重的正是“买断”的传播功能。
2. 打击竞争对手。
啤酒企业买断餐饮店，可以出其不意地对竞争对手的核心市场和最关键的地域施以直拳攻击，把竞争品牌排挤出终端的大门之外，达到传统做法不可能达到的效果。
案例：有一次，笔者新发展的一个客户从外地赶到公司参观并签约，两位公司领导和笔者一起在公司附近的一家酒店设宴款待，可是等到点酒水的时候却被告知，该酒店没有本公司的产品，而只供应某个竞争品牌的产品。这一遭遇使领导和笔者都尴尬万分。后来调查得知，公司周边上档次的酒店已被竞争对手不惜一切代价买断。采取这种买断手段的企业，不仅打击了竞争对手的市场声誉，还打击了员工的信心。
3. 树立样板的效果。
通过有选择地买断几个餐饮店，把这几个店面做成样板，树立消费者和经营者的信心，同时通过引导消费激起消费者的购买欲望，以点带面，最终把品牌的影响力扩散开来。
案例：K啤酒是地域性品牌，初进N市时，由于知名度不高，寻找代理商成了问题：有网络、有资金、信誉好的经销商，产品资源众多，不屑于做K产品；有些经销商对K表示出了兴趣，但条件要求苛刻，广告、促销、铺货等各项资金缺口算下来，启动资金就要几十万元。
K决定采取买断餐饮店的方式：派出几个业务员，几天时间内集中在N市的一个区域内寻找十多家酒店、酒楼（不要求店面规模，只要求地段好、客流量大），轻松签订了买断协议，进店后，K紧接着就发动了一些特色促销活动。这些酒店提升了K品牌的影响力，销量逐步上升，主动找上门的经销商也多了起来，K通过对一些经销商进行重点扶持，成功覆盖了N市。
评点：
买断费用：单店每年平均花费1万多元，总计二十多万。投入产出比：良好。
二、将买断餐饮店作为分销通路的操作
特点：企业将买断的终端作为在当地的单一或主要的渠道和网络来经营。采取此种操作方式的企业，通常希望充分利用资本优势简单快捷地建设渠道，一鼓而胜。为了增长销量，企业首先会侧重于买断餐饮店的数量，渴望售点全面开花。企业的“尽快拿到专销权，尽量避免自己的渠道出现漏洞”的想法，促使店方在谈判中占据主动，提高要价、态度强硬，而企业一旦对一个餐饮店让步，其他店面也会攀比抬高要价。这直接导致企业的投入大幅增长。
操作效果：
对比企业的高投入，这些买断餐饮店销量贡献却难成比例。占啤酒销量份额最大的餐饮场所——中小酒店、中小餐馆和大排档，因为数量巨大、规模相对较小，基本不具有“买断”的可操作性。而当买断店面的数量较少时，销量难成规模，无法支持企业将买断的餐饮店作为单独渠道运作的做法。
可见，这种单纯用金钱购买的渠道无法产生相应的利润，渠道无法造血，就要求企业不断输血，最终以悲剧收场。
案例：面对A啤酒企业在当地早已建起的密集的销售网络，全国性品牌B在多次进攻未果的情况下，采取了“买断”战术，希望以此建立自己的销售通路。这就要求被买断的餐饮店必须密集分布。于是B在当地开始全面铺开，投入空前：共买断200多家酒店、酒楼的专销权，为此对每店投入了5～10万元不等的专销费，并给以超过40％的让利。
当地一个大中型酒店（酒楼）的年啤酒销售额通常在25万元上下，而行业利润仅为5％左右，B企业投入买断的成本始终无法收回，由于投入巨大，当地分公司已经伤筋动骨，长久萎靡不振。
评点：
买断费用：单店每年平均花费5万元以上，总计1000万以上。投入产出比：差。
通过以上两种操作模式的对比可以看到，决定买断经营成败的关键是企业怎样看待买断行为：是侧重于媒体广告职能（只作为整个营销活动的一个组成环节，同时还需其它措施的强化和配合），还是偏向于组建成为渠道（更强调买断数量和销量）。
“买断”注定命短
在人们为是否实施“买断”而左右徘徊的时候，不能不注意到“买断经营”面临的两个最难以跨越的门槛。
一、难以与消费者沟通。
1.企业买断餐饮店的专销权，对企业的广告宣传和销售具有一定的效果，但同时也剥夺了餐饮店消费者的选择权，这种买断行为通常使消费者产生逆反心态，对产品和餐饮店产生排斥和反感。随着消费者权力意识不断提高，强迫消费受到的阻力将越来越大。
2.另外，企业获得专销权之后，往往会认为屏蔽了对手就是万事大吉，而对消费者的态度不理不睬。这种缺乏沟通的方式，影响到被买断经营场所的生意，使买断企业陷入两难的地步。
今后，店面或企业可能意识到怠慢、激怒消费者所带来的风险，而逐渐抛弃买断行为。
二、涉嫌不正当竞争。
尽管至今还没有法律法规明文规定厂家不允许买断、商家不允许收取“买断费”，行政管理部门也没有对该类行为进行明确统一的定性，但是许多地方的工商执法部门已经依照《反不正当竞争法》和《关于禁止商业贿赂行为的暂行规定》等法规的规定，取缔了买断行为，这从方向上已经否定了买断的做法。随着我国的法律法规的逐步完备，买断行为终究会因为垄断、不正当竞争的污点，随着时代的进步而没落。
原载： 《销售与市场》下旬刊2004年7期
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