要想回答什么是战略营销，必须先明确什么是战略。
战略到底是什么？
在学者的眼里，战略是一个系统，是一本超过20万字的书，是一门大学本科到研究生可以学习一年的课程。在学生的眼里,战略是一门玄妙到高深莫测的大学问,可以学习一辈子。在穷人眼里，战略就是一年怎么能赚到1万元钱。
从企业家成长道路来判断，不同阶段的企业家眼里的战略是不同的。
譬如，创业领导人(这个阶段也许还不能称之为企业家)眼里的
战略其实就是一种感觉。有点像那首流行歌曲《跟着感觉走》。就像最初的万科，王石也做过家用电器的贸易，因为感觉上可以赚钱；就像最初的联想，柳传志和他的创业伙伴也做过电子表的贸易,也是因为感觉上可以赚钱。对于创业领导人来说，第一桶金从哪里来，就是最大的战略。这个时候还不会有企业使命,人穷志短，只能想着明天有没有米下锅。所以，这时候创业领导人只能凭眼光发现哪里有钱赚，然后就凭着感觉去挣。所以，创业领导人对于所谓战略，假如这个时候我们一定要他描述，多半他会告诉我们其实就是一种感觉。相信可口可乐、IBM、麦当劳等大公司的创业领导人，当年也是这样。在这个阶段里，大多数企业可能会倒闭，因为领导人的感觉不对或者是做得不对。
在成长阶段的企业家眼里，战略其实是一种经验。所谓老马识途，所谓温故知新，这都属于经验认识才能够具备的能力。企业家是卓越的，他们能够根据历史去预知未来的变化，然后根据经验去调整企业的航向。譬如各个阶段的柳传志，他能够根据联想成长的经验来安排联想“碗里饭，锅里饭，田里饭”的业务结构，也能够根据历史判断出世界最大市场在中国的这一未来变化，从而把联想的市场根基牢牢地扎在中华大地。而这个阶段的王石则开始做减法，将万科的全部业务集中于房地产，开始产业化专业化的发展道路。进入到成长阶段的企业也会消失一多半。因为，经验对于大多数人而言会成为一种负累。经验是好东西，但不能“主义”。经验主义之后，企业就难免“成也萧何，败也萧何”了。经验主义领导人，更多的时候尊重了历史，但忽略了着眼未来。
在成熟阶段的企业家眼里，
战略其实是一种方法。这种方法在商学院里被称之为“SWOT”和“波士顿矩阵”之类。但企业家只会认为商学院的方法还只是一个支持“做正确事情”的选择方法。而企业在选择方法的基础上，还有一个“把事情做正确”的行动方法问题。所以，这个阶段的柳传志会谆谆教诲自己的部下，要“谋定而动”，要“拐大弯”。而这个阶段的王石会根据“城市空心化”的主张，针对目标消费群，把“万科城市花园”作更加精确的定位。进入到这个阶段的企业犹如钻石一般珍贵。因为珍贵，因为成熟，所以他们不太容易倒闭。因此，他们中的一些人会提出“百年老店”的主张。这样的企业已经有财富可以往下一代传承了。当然我所指的财富中，资产只是很小的一部分，更多的财富内容是指文化和方法。这些企业最终是否能够做到“百年老店”，取决于下一轮的创业、成长、成熟是否出问题。如果能够不断地循环下去，则“百年老店”可期。中国目前还没有这样的企业。
不同阶段的企业家，眼里的战略是不同的。说明什么呢？说明没有哪一种战略管理的方法可以适合任何的企业，也没有哪一种战略能力的标准可以衡量所有企业家。
战略其实没有那么复杂。战略的本质是一个企业对未来的选择。
我们为什么要做选择？因为我们不是全能的。我们不可能做所有的事情，也不是所有的事情都能做好！做战略本身就说明我们不是万能的。只有上帝不需要战略，因为上帝是万能的。任何企业的资源和能力都是有限的。战略就是要把有限的资源和能力，用到产出最大的地方。这是一个选择的过程，选择什么？如何选择？就是企业战略规划所要研究的课题，也是企业老总必须关心的问题。
战略首先意味着放弃。在中国目前的经济环境下，战略对于企业家的意义，更为重要的是“放弃”。中国的经济处在快速发展期，有太多的市场机会，可供选择。放弃是一件很痛苦的事情。
例如中国最大的家纺企业之一，在当地具有很强的影响力。当地政府为了支持该企业作强作大，给予了非常有吸引力的优惠政策。该企业可以以很低的价格获得一块土地来建工业园区。当时正是房地产十分兴隆的时期。这对企业来说无疑是一个赚钱的机会，仅靠土地的增值就是一笔不小的收入。企业老总应该如何决策呢？当时的家纺行业的年成长率是30%，如果把资源投入到自己的主业带来的是能力的增长。可以更好的领先于行业的发展。而如果把资源投入到房地产行业，虽然也可以带来利润，但那是靠机会带来的，与企业的能力增长没有关系。
如果禁不住诱惑，企业的发展就会走向另外一个道路。而在新的道路上，自己是否有足够的竞争力？暂时的赚钱机会，可以把握，但是企业家一定要清醒地认清自己，知道自己的能力在什么地方。如果放大自己，跑得越快，摔得越惨！
战略选择的核心是对客户群的选择。战略营销是从战略的高度思考和
规划企业的营销过程，是聚焦最有价值客户群的营销模式。我们都知道80/20原理，20%的客户创造了企业80%的利润。战略营销要做的就是找到适合企业的目标客户群，并锁定他们进行精确打击，使企业的资源和能力发挥最大的效益，并实现企业能力的持续提升。
要想做到聚焦最有价值客户群，我们就需要做几件事情：
1）细分客户群：我们只有细分了客户群，才能够知道我们有哪些选择。否则我们就不知道，我们选择哪些客户，放弃哪些客户。细分的方法和方式，细分的标准决定了企业的选择目标。错误的细分模式会导致企业做出错误的选择。先进的细分模式，可以增强企业的竞争力。从商业的本质出发，我们就不难发现，细分客户群的标准，不是企业的资源和能力，而是客户的需求。就是我们常说的客户价值。什么是商业的本质？商业的本质就是价值交换。企业要想赢利，必须让客户买单。客户买单的原因，不是因为客户看到我们企业的产品好，而是我们的产品可以满足他们的需求。因此，只有以需求为标准的客户细分才是最有意义的，才能够最有效的指导企业的营销活动。
2）客户群价值评估：我们要想做出选择，一定是找到企业能力和目标客户群需求相结合的点。只有企业的资源和能力同客户的需求产生一个对接，才能够最大化地发挥企业的能力，把“好钢用到刀刃上”。企业最终的目的是要赢利。因此企业必须选择可以为企业带来足够的利润的客户群。那么，在具体选择之前，企业必须对客户群的价值进行详细的评估。这个评估过程要考虑几个方面的因素，比如：客户群的规模、客户群的购买能力、客户群的开发潜力、客户群流失风险、客户生命周期价值等等。
3）聚焦目标客户群：要想聚焦一点发力，做到精确打击，企业必须对自身的资源和能力做出评估，寻找细分客户群和企业资源能力相结合的点。在最终做出选择之后，企业要想做到聚焦，必须让企业所有的资源和能力，都往目标客户群聚焦。太阳表面的温度在10000度以上，但却连地球上的一张纸也点不着。原因一是距离太远，二是太分散。分散的结果是阳光普照，哪里都有阳光，但哪里温度都不高。如果使用一个放大镜，就可以把纸点燃，这就聚焦的作用。同样，只有做到聚焦，企业的运营效率才能够最大，企业才能够更快地发展。
4）精细化营销
管理模式：我们大家都非常熟悉短板理论，管理学上的木桶理论强调，制约企业发展的原因是最短的一块板。而在中国目前的经济条件下，企业有太多的选择机会。战略本身对目前的大多数企业来讲，更为重要的意义是放弃。从这个意义上来说，现在的大多数企业，都面临一个冗余的问题。企业目前的营销管理不是管理短板问题，而是长板问题。此理论可以叫做斜木桶理论。斜木桶理论强调，如果木桶本身是倾斜的，那么木桶中的成水量往往由最长的一块板决定。板长的评价标准不是追求完美，也不是追求完善。而更为重要的意义上，是在聚焦目标客户群的标准上进行衡量。当企业做到聚焦目标客户群的时候，我们发现，企业的管理问题，不是木桶理论的管理短板制约，而是斜木桶理论中强调的长木板的继续延长。企业所有的资源和能力，包括人力资源、财务、资金、研发、生产等等都要向聚焦的目标客户群倾斜。当木桶本身是倾斜的时候，决定承载水量的不是短板，而是面向目标客户群的长板。
5）企业最终的目的必须实现两个结果：股东价值增值和客户价值增值。
第一个结果是股东价值。只有企业为股东创造价值，提供足够的回报，股东才会继续投资。如果企业不能为股东提供增值，就没有人去创办企业了。股东价值回报是吸引投资者投资的最重要的衡量指标。
第二个结果必须创造客户价值。企业的所有的盈利，必须是在客户的购买基础上。这是一个商业交换的过程。如果客户购买的产品或者服务不能为客户提供价值，客户就不会购买。
如果企业只关注第一个结果，不关注第二个结果，客户最终会远离企业，企业也会因此而关门大吉。因此，两个结果缺一不可。
