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日用品是一个残酷角逐的市场
为什么？
日用品的生产过程科技含量低，生产厂家林立，产品同质化严重,各厂家销售通路互相重叠，营销手段、促销方式相近，价格也分不同档次趋同。且日用品单位利润低，必须靠广泛的市场覆盖，产生规模销量才能盈利！群雄俱起，大家用相似的武器（产品），通过相似的途径（通路），运用相似的战术战略（营销手段、促销方式）打一场规模之战，竞争怎能不惨烈？
刀光剑影之中，不知何人胜出？坐上客与阶下囚差异何在？成王败寇，致胜的法宝是什么？
有人说，日用品这个行业里除了精准的产品研发、定位之外，的确无机而投，无巧可取，大家拚的是企业实力，拚的是市场投入力度,拚的是对市场的快速反应，当然还有人才和管理的竞争。
不错，我也认为这些话是真理，但要想在这些着力点上出成绩，需要打持久战，打消耗战，需要较长的时间。诸多着力点之中，有没有要点？
日用品行业有不同于其它行业的特点—产品单价低，单位利润小,
消费面广，消费频度高，厂家不可能大面积直营，只能依靠总代理，
经销商，分销商，一、二、三级批发，零售店，最后流入消费者中。通路最复杂，最琐碎，路径最长，售点最多，通路各位老板的综合素质相对其他行业也较低¾日用品行业对通路的依赖性最高，通路管理难度也最大。
因此，在这个领域对通路的操控调节，不能说是致胜的法宝，但作好了，便是取胜的最大筹码，甚至立竿见影。作不好，就可能是阵亡的原因。
通路和厂家什么关系?
永远是水（通路）能载舟（厂家），亦能覆舟。
通路上的各位老板和厂家没有行政从属关系，况且又分属不同利益实体，自然有不同的想法。交往之中甚至会有“原则”性冲突的发生。死在通路手中的厂家比比皆是。
怎么办?
用唯物论的世界观来分析，自然是找出其中的主要矛盾，一如毛泽东在敌我悬殊的情况下，用土地改革唤起民众，创造奇迹。
通路管理的牛鼻子在哪里?
价格、利润是老板的永恒主题，行内人士管这个叫“玩价格”。
我想说的，正是多年来所见、所历、所想，通路管理&价格游戏中点点滴滴的经验和想法，以期抛砖引玉，共探游戏规则。
一、返利
返利一词，业内人士再敏感不过。意为厂家根据一定的评判标准对
经销商的奖励。或赠现金，或赠实物，实际是一种变相的事后折价，犹如返款销售行为。
从兑现时间上分类，返利无非月返、季返、年返三种。返利有个共性，即不是当场兑现，而是滞后兑现，如此一来厂家手里攥住了经销商的银子，自然就有了“指手划脚”的筹码。
从兑现方式分类，返利分为明返、暗返两类。明返指事前约定返利计算标准，对返利金额双方都心知肚明；暗返就如企业发给员工的年终红包，事前无约定的执行标准，金额完全由厂方掌握，更让经销商们忌惮三分。
从执行目的划分，返利分为过程返利和销量返利两种。明返、暗返、月返、季返、年返都是手段，真正的目的在于两个¾过程管理和销量调节。
I. 过程管理
可口可乐公司的管理层都有一句口头惮，过程作的好，结果自然好。
有实力和先进经营理念的厂商，会格外重视通路老板们市场运作的规范性，对其中种种细节设立种种奖励，确保今日市场的健康培育,以期实现明日之利润目标。奖励范围大致如下：
铺货率、售点气氛（又名生动化）、开户率（与当地零批客户们的成交率）、全品项进货、安全库存、遵守指定区域销售、专销（不销售竞品）、积极配送、守约付款。
分析：
铺货率和生动化、开户率是一切在日用品行业成功的企业之共性，是最基础的市场工作，是重点中之重点；汲诸位“先烈”前车之鉴，守区销售、规范价格、守约付款，可以防止市场“癌症”—砸价、呆账的产生；
安全库存，全品项进货，配送积极，促销配合力度，可使公司的各种市场策略得以切实落实；严格的过程管理可以培育一个健康的市场，确保流通的组织化和企业经营主动性，但往往不能立竿见影的见效益，企业的实力越强，前期投入的承受力越大，经营理念越先进，过程管理力度也就越大,前期投入也就越高，后期的效果也越好。
II. 销量奖励
企业经营的目标是销量和利润。销量奖励是刺激经销商进货力度所设的奖项。大体分为以下三种：
(a) 销售竞赛：如：规定区域和时段内销量竞赛第一名，奖境外旅游
(b) 坎级进货奖励：如：年累计进货达10000件，每件返利0.5元；累计进货达20000件，每件返利0.7元；
(c) 定额返利：如：每进货100件搭赠1件。
分析：
销量奖励是软性降价，可以提高通路的利润，自然能促进老板们的积极性，操作的好，有时会出现始料不及的业绩增长。但笔者以为，作市场毕竞不是作贸易，靠一次回款或即时的销量，不可能最终成功。良好的消费者认知度、稳定的客户和流通秩序、无孔不入的渗透率、才能造成稳定的销量。而这些指标的实现，靠的是如前文所言点点滴滴的过程培养，不可能一蹴而就。销量奖励的确能创造即时销量，但他只是对明日市场资源的提前支取，是寅食卯粮、是库存的转移，并不能造成实际消费。他的意义往往在于通过对通路资金的挤占和本品的变相降价，为竞品的市场开发设下障碍。不仅如此，销量奖励还有他的付作用，就是酝酿市场癌症—砸价。尤其是明返，各批发商事前知道返利的额度，也就知道了自己进货的底板价，坎级奖励的明返中，进出货量的大小更意味着成本的降低，为抢夺客户和市场，为得到奖励，批商不惜降价抛售，恶性竞争，最终厂家的返利完全被砸了进去，根本没起到调节通路利润的作用，一旦事态恶化,某环节上通路利润过低而造成排斥，再大的企业也可能因此一命归西。
返利是厂家调节经销通路的权杖，过程返利和销售奖励又各有利弊，前者有助建立良好的秩序，却不能立竿见影的出效益；后者有立竿见影之效，却是治标不治本，搞不好还有付作用。二者相较如何权衡？
几年研习，略有心得。
权杖不能丢。经销商会不断的和你讨价还价，那么经销商的奖励一定不能一下让到底，要预留一部分空间作为市场调节的储备力量。
为防砸价，返利最好勿用现金，多用货品，生活用品，购物券，境外旅行等。如条件允许，奖励传真机、卡车等有助改善经销商经营状态的生财工具更佳。
不同阶段返利侧重点不同，产品导入期，末端拉力不足，须依仗经销商的努力方可进入市场，此时不防提高返利额度，鼓励铺货率、开户率、生动化等指标的完善和提货量的完成；产品进入成长期，重在打击竞品，要加大专销、市情反溃、配送力度、促销执行效果等参数的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励。产品进入成熟期，末端拉力强劲，销量无须依仗经销商，此时就应重视通路秩序的维护，返利应以守区销售，守价格规定出货及守约付款为主，销量奖励起辅助作用，而此时公司的精力应放在培养自己的冲击队去作无孔不入的铺货率、生动化、渗透率以及开发边远外围空白区域等市场细分工作上。
如有作长期市场的决心，返利制定要注意以下原则：多用过程奖励，并确保执行效果，少用销量奖励；销量奖励中之明返和坎级返利不妨减少，暗返不妨增多。
二、铺货奖励
铺货奖励与经销商的销量奖励极为相似，也分定额奖励和坎级奖励两种，不同的是铺货奖励多为当时兑现，而坎级较低，活动对象包括经销商、批发商、乃至零售点。（如:进一箱送2瓶/袋）
分析：
铺货奖励是软降价，其意义在于，通过铺货率的提升促进本品的销售机会；通过通路资金的挤占和本品实际单位价格的降低，为竞品的市场工作设下障碍。另外，促销品随着活动的结束而结束，不会出现直接降价导致日后价格难以回升的状况。
铺货奖励中常会遇到些小问题，其中也有些小小的技巧需要注意:
I. 铺货政策的制定
由于铺货的对象兼零店、批发客户皆有，政策订的不好，往往会有客户借机钻漏洞。如：“一箱送一瓶/包”的活动，本意是针对零售店，提高零店铺货率。但大批户往往会跳出来大量接货，以期赚得赠品利益,使活动有违初衷，平白增加了成本。常见有些厂家在此活动中推行两套不同政策。如：“零店进货一箱送一瓶，批市进货100箱送1箱”。这又必然会引起大户们的不平，如运作不当，会使好事变成坏事，反而得罪一批客户。聪明的办法是执行统一的标准，而用进货坎级来界定活动目标。如果你的本意是面向批发，不妨定进货下限为五箱，反之不妨定进货上限为十箱，操作简便，又防人口舌，皆大欢喜.
II. 铺货赠品的选择
如活动中有批发通路介入，为防砸价，铺货赠品同样以不能折现的礼品为上选。礼品的选择原则是：
(a) 实用、高形象、低价位
尤其是与零店老板及小批户的交易，赠品无须名牌，无须精美，最好是价值感较强而实际是因大量订购，使采购成本大大下降，同时又有实用性的东西，如：塑料脸盆、毛毯、围裙等。
(b) 有宣传意义
赠品如果有宣传意义，就起到一石二鸟的效果，如挂钟、挂历、马甲、袖套、店牌、大红灯笼等。
(c) 有助铺货率提升
零店老板对可折现的东西最有兴趣，本公司的新品牌新口味产品，初上市拉力不强，让老板们进货难度较大，但如作赠品，因为其可折现就较容易让老板们接受，同时又提高了我们的铺货率，又是“一石二鸟”。
III. 小心造成低价出货的印象
在面向零店优惠价铺货时一定要注意精确沟通，不要给零店造成低价位的误导，否则会给经销商日后的出货带来障碍，某方便面领导企业在西北推广新品等就着了这个“道儿”，几乎造成一个省会城市的通路瘫痪。
IV. 对经销商的掌握
大多铺货奖励是通过经销商来执行，这就引发一个问题¾经销商对促销品的侵占。厂家花了钱，奖品却达不到设定的目标群，怎么办？
a) 促销配合力度奖励的额度加大
b) In pag：直接把赠品放到包装物内
c) 厂家派人印制喜函，诉说活动方式，发到每一客户手中深度告知促销内容。
d) 搞一次活动，经销商眼看着大把赠品从自己口袋里流到别人口袋，难免有些伤感，所以给经销商一点油水也是合理的（如：对批户实行100搭4，对经销商执行100搭5），但一定让他们知道，这点油水是我给你的，不是你从我这儿“骗”到的.
三、针对竞品的市场抢占行为产生的通路价格策略
日用品市场目前经过一番沉淀，己结晶出了几个领导品牌，这些品牌强势在于好的品牌形象，规范的市场运作和一流的人才与管理，这些品牌面临的同一个问题就是各地纷纷揭竿而起的小品牌以较低生产成本，低价位切入，同时给通路高的利润驱动。一步一步的残食市场。面对竞品的低价位切入和新品层出的市场抢滩行为，我们能作什么？
I. 品牌侧冀保护
价格永远是日用品的敏感话题，一升一降会带来通路的巨大连动效应，须再三斟酌而后行。尤其对主力品牌而言，首先他担负着公司生存支柱和利润源泉的使命。操作不当，后果难堪。而且主力品牌市场份额大，若被迫于地方性小竞品打价格战，则经济损失巨大；其二主力品牌必有好的质量，这就决定了生产成本较高，在价格竞争中不占优势；其三靠价格竞争抢来的市场份额极不稳定，就算一番恶斗后能打跑竞品，再涨价也需十分小心，因为会有第二个竞品适时切入。到时你会发现这份辛苦夺来的市场份额竞无利可图。实力强劲的公司一般会采取生产付品牌的方法与各地的竞品周旋。付品牌的使命不是利润，而是打击竞品，为主力品牌拓展生存空间，这就是品牌的侧冀保护理论,大体方式分以下两种：
a) 保护性产品
对这种产品，公司平时也会投入一定的市场培育费用，同时也利用公司主力品牌带来的整体优势加以扶持促其成长，但他永远是主力品牌的附属品，不可能喧宾夺主。（由于生产成本相对较低，赠送、捐助、通路奖励活动常以之作为物料资源）一旦有敌情出现，可以让付品牌大幅降价，阻击竞品。
今日之国内饮料市场上，可口可乐公司与健力宝新品¾欢廷饮料的较量中，醒目汽水就是这种角色的典范。
b) 干扰性产品
说直白了，这种产品就是公司被低价杂牌竞品搞的束手无策时推出的“扫雷机器人部队”，出货价格往往会低于成本价，无任何A&P投入，使命很简单，扰乱竞品的低价策略，和他作肉搏战，和他“一命换一命”。华丰公司推出的“好客面”就是这种角色。
II. 拚抢市场
本品进行短期进货搭赠活动（如：一箱送一瓶/包），与竞品拚抢市场。具体形式己在前文“铺货有奖”一节中谈过，值得的注意的是如果活动锁定范围较大（如：整个市场），且活动对象又设定到数目众多的二批甚至零售商，则这种形式就显的工程量过大，所需人力物力巨大，且耗时较长，一旦管理不力，往往出现活动效果打折扣，甚至奖励资源流入业务人员和经销商手中等问题。贻误战机，所以比较适合运用在局域市场活动范围中。
III. 折价卷形式
在竞品抢滩登陆之前，发给零售店折价卷，零店老板持卷在经销商处进货可享受一定比例的优惠（如：面额注明优惠1元/箱），经销商按面额兑现折价卷的过程会承受一定的工作量和资金压力，则由公司给予一定补偿（如：公司以略高于折价卷面额的比例从经销商处回收）。零店老板手持折价卷，如不提货，无异于一张废纸。如提货，就相当于一张现金。这就大大调动了零店老板的进货意愿。从而挤占其资金，为竞品的终端通路设下高高的门坎。有些公司干脆把折价卷印到箱皮上，甚至干脆规定包装物或包装物的一角作为折价卷使用，效果亦佳。
这种形式，若用在小面积的促销中，折价卷印制，活动告知，折价卷回收反倒显的麻烦。但用在大面积促销中，因其无须大量的人工操作所以简便易行，又无奖励流失之忧，不失为上乘之选。
IV. 成熟品牌，涨价造成抢购风潮，挤占通路资金。
客户都有一个共同的心理¾买涨不买落，如果公司拥有一个市场地位稳固的主导品牌，且正值旺季，其销量对各位通路老板来说都不容忽视。那么一定幅度内的涨价，就是最好的促销，其目的不仅在于涨价，更在于利用涨价信息造成的抢购风潮，抢占通路资金，阻击竞品。
四、涨价和降价的学问
日用品行业由于对通路的依赖性较高，价格问题就显的格外敏感,且日用品属低毛利行业，淡旺季又明显，而生产量又直接决定生产成本的高低，所以涨价降价就是一个在所难免而酝含无限商机和危机的行为，价格策略的制定自然有他的学问。
i. 淡季涨价反响不大
当产品处于淡季时，销量锐减，通路的库存也不大，此时根据生产成本涨价降价以调节企业利润和销售状况，不会对通路的利润造成大的影响，所以不会有较大的付作用，淡季属于价格变动的安全期。
ii. 成熟品牌销售旺季意在造成抢购风潮的涨价
如前文所言不再赘述，执行要点在于对涨价信息的充分告知和留下足够的通路“抢货”时间。
iii.对未成熟品牌涨价定要小心，某方便面龙头企业推出适合农村消费的中低档面新品牌，给经销商高额利润，同时辅以深入消费者的大力促销。一番周密的上市活动之后，销量直线上升，几乎超过国内低价面领导品牌。而该企业决策层却被市场“大好形势”“冲昏了头脑”，于年底旺季推出一箱涨一元的举措，惹得通路哗然，销售全线崩溃。当月销量损失掉86％，之后虽百般努力也只恢复至原销量40％左右，对该企业整体战略产生了不利影响！结局之惨，令人痛惜！
通过此次“滑铁卢之役”，该企业得出以下教训：
其一、未成熟品牌旺季涨价一定对通路造成巨大影响，若有意向，不防先小范围测试之后再行推广。
其二、新品上市之初，大多依靠通路力量方可进入市场，此时可用促销搭赠手段给通路以较高的利润，产品逐渐走上成熟之后为节约成本，通路利润要有所删减，但一定要循序渐近，不能大刀阔斧嘎然而止，否则可能得罪通路，痛失荆州。
iv. 阶段性的紧急降价
常常有业务员突然会神秘的告诉经销商，“2天之内进货一箱返2元，过期不候”。经销商往往热情高涨，马上会张罗着找资金准备库房。
为什么？
其实各厂家之出厂价和经销商返利额度大多批户都可以探听的到,经销商的进货价在批市上透明度极高，也就无法涨价以“牟取暴利”.而这种短期的突然降价，由于操作时间短，告知仅限于经销商一层，属“暗渡陈仓”行为。经销商自然可以把这一部分额外的利润装入腰包，而这种动作往往就是厂家蓄意赠送给经销商的礼金，是一剂通路信心调节剂。
当然，有时候这种行为也带有处理即期品的意图。类似这种形式的突袭动作，要注意的就是高度保密，以确保经销商的利益。需防范的是有个别商德较差的经销户会借此特惠价，跨区销售抢别人的市场以冲销量。
五、顺便谈谈和消费者的价格沟通
细心的业内人士会发现¾克重己经成了一个变象的价格参数，98年至99年方便面行业，克重战打的天昏地暗，从80克的红烧牛肉面到100克的统一100，到120克的面霸，又有统一100125（125g）两个国际知名企业，小孩赌气似的拳来脚往打成一团，才有了本世纪克重战经典之作¾两块面饼的来一桶，通过两块面饼和桶字命名两个技巧，塑造了大克重的鲜明形象，一把几乎抢走了康师傅苦心经营多年高档碗面市场的40％。
来一桶真的很大、很重、很实惠吗？统一人正捂着嘴偷笑呢！其实和面霸120大碗比起来，来一桶的份量，嘻嘻，并不重！
但是，由于其匠心独具的桶字命名、桶形包装和双面饼的诉求方式，消费者总是“感觉来一桶很实惠”。看来对消费者而言价值感很大程度是取决于心理因素。
无独有偶，健力宝的易拉罐悄悄的比可口可乐少了20克，消费者百分之九十九觉察不到，而健力宝却多了一大块资金去调节通路，操作市场。
五粮液推出了二两瓶的包装，于市场低迷之际打破历年销量记录,算一下，二两瓶真的便宜吗？
不是，只是由于其包装小，相应的降低了消费者的一次性支出坎级。调动了消费者的积极性。
类似种种行为不胜枚举，精明的厂商在保证自己利润的前提下，在和消费者作着价格游戏，且屡屡见效。看来，群众的眼睛也不一定是雪亮的！
再说一便，消费者对产品价值感多源于心理因素。
林林总总说了不少，其实价格游戏的技巧还有很多，熟知其游戏规则，可以规范风险，减少通路阻力，提高企业的竞争优势¾价格很重要。
但是，请记住，没有一个企业能靠价格策略获得长久胜利。精准的品牌定位，好的企业文化，高效的管理，细致的消费者研究，诸多因素制约着企业的成败。“玩价格”是战术，不是战略，是日用品企业营销成功的必备条件，而非充要条件。要想长期发展，最终在市场结晶中获胜，请回顾现代营销理论六大原则之首¾“靠价格之外的因素竞争”。
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