引言：如何成为超级大经销商
“只有选择正确的成长模式，才有可能*近目标。”规模大小对于今天来讲并不重要，重要的是，经过多年努力而痛苦的摸索，他们已走在了通往“超级大”的路上。
越悲观的市场行情，往往越孕育着井喷式的机会。在这个短时间的低谷期内，找准方向、选对路径、坚定信心，你，将来就会是真正的“超级大”。
随着中国渠道业的深刻变革，对经销商的地位直至生存的担忧，开始在坊间弥漫。有些人认为，“十年后经销商这个阶层将会消失”。
就在此时，就在这个“前途未卜”的阶层中，一些人的生意却做出了点“品牌说话、资本升账”的味道。
产业价值链各成员之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系，无论渠道如何扁平化，从产品到消费者的中间流通过程是永远不可替代的，只不过，“集中和加强”将会成为未来渠道业的主旋律。大量中小型经销商将逐步淡出市场，或者不得不改变生存方式，代理经销市场将集中在少数具有赢利能力的超级大经销商手中。
什么是超级大经销商？
对渠道的掌控力是惟一的指标，他的掌控力能够影响到合作对方的决策过程，这就是超级大经销商了。
如何才能成为超级大经销商？
建立渠道品牌，形成物流平台，并由渠道运营向服务运营转变；创新商业运作模式，提升经营理念，成为终端资源的整合者。这是基本路径和方向。
现在，在中国渠道商中，在不同行业都出现了一批先行者，他们立足于自己已经拥有的网络平台基础，通过向上、下游的转型和跨越，通过对品牌、资本的运作，取得了对零售终端和制造商更大的话语权和谈判权。本期就介绍了他们当中的几位代表人物。
从严格意义上来讲，他们还算不上是“超级大”，有些仅仅称得上是区域市场的实力派，但规模大小对于今天来讲并不重要，重要的是，经过多年努力而痛苦的摸索，他们已走在了通往“超级大”的路上。正如天驹商贸创始人杨强说，“只有选择正确的成长模式，才有可能*近目标。”
越悲观的市场行情，往往越孕育着井喷式的机会。在这个短时间的低谷期内，找准方向、选对路径、坚定信心，你，将来就会是真正的“超级大”。
也许就在三五年后，中国渠道领域将会出现这样一批人：他们在全国各省拥有自己的分公司或办事处，形成了对全国的网络覆盖；他们拥有自己的仓储和物流系统，许多制造商和连锁零售终端都非常乐意搭载他们的战车；他们拥有品牌建设和资讯处理能力，可以对市场进行调控；当然，非常重要的是，他们也学会了利用资本——这个企业快速发展的助推器，从而让自己一步步成长为真正的巨人。
打造“超级大”模式之一：影响力制造
代表人物：樊晓军，山西八同集团董事长、总经理。
樊式定理：游走于同行之间，擅使联合之力，用影响力创建强势地位。人物素描：樊晓军，男，30岁出头。外表儒雅，个头不高但办事干练、精力充沛，大部分的休息地点是交通工具上，包括飞机、火车、长途汽车。一个善言、有耐心的社会活动家，总是选择合适的时机用简短的语言表示自己的观点。一个精明但不*诈的商人，与人谈判常是未取先给。
即使是代理同类产品、同一品牌的代理商，如果分属两个不同的地区，那一辈子不认识彼此也不是什么稀奇的事。在这种背景下，一个能够穿针引线、沟通彼此、熟悉各地代理环境的人物就成了全国性的代理商联合会能否诞生的关键。而樊晓军已经成为一个成功的经销商阶层代言人。
樊晓军－－一个代言人和一个整合平台
在中国的经销商行当，似乎缺少一个“supper star”，缺少一个强势人物。
文/本刊记者 邱小立
站在宝洁的肩膀上
1992年，樊晓军创建山西八同百货有限公司，最早代理的产品是卫生巾、卫生纸。1993年，成为宝洁的代理商，这是他事业的转折点。也就是在这一年，他走上了扩张的道路，在全省各地建立分公司，此后的十年内，他在山西7个地级行政区域建立了分公司，形成一个密布全省各地，以批发业务为主体的畅通销售网络。
当被问及为什么如此早就开始地域扩张时，他的回答是心大，意识到多占领一个地方，就可以多拿一份代理权。思路的领先让八同走在了同行的前面。
樊晓军在多个场合强调，是宝洁培养了他。事实上，也是在代理宝洁产品后，他的网络得到了优化。宝洁是一家非常注意收集市场信息的企业，公司要求各地的代理商不仅要销售产品，还要收集一线的信息。对于宝洁的要求，樊晓军坚决执行。因为能够准确地收集各种市场信息，山西成为宝洁所有的促销、新产品销售的测试地点。为了优化这个信息反馈网络，宝洁对八同集团的支持力度也不断加大。
有了这个庞大的销售网络和信息反馈体系，很多国际企业在进入山西时，八同集团都成为他们优先考虑的对象，于是，樊晓军代理的品牌、品类也就越来越多。宝洁、吉利、金霸王、金佰利、强生、高露洁等著名品牌，跨日化、针织、卫生用品、食品、计生用品等多个行业。2003年，八同的营业额达到近3亿元。
规模扩大的好处除了为樊晓军积累资金外，就是锻炼了队伍。在山西，八同集团有消费品行业黄埔军校之称。这对于业务的进一步拓展，建立了良好的基础。
同时，他正在向前、向后一体化扩张，介入生产领域、零售领域、物流领域。与许多将制造商的品牌进行买断经营的经销商不同，现在，樊晓军已拥有了真正的经销商品牌产品——“八同”系列生活用纸、“妮爽”系列卫生巾。
用经销商联合会聚力同行
樊晓军的另一次人生转折是2001年后。这一年，在樊晓军的倡导下，饱受零售商挤压的代理商第一次成立了自己的组织——山西省代理商联合会，樊晓军被选为会长。之后，因为有联合会的存在，山西代理商在降低、回避商超乱收费、拖欠货款等问题上取得一系列的成功，而这些问题，正是导致目前全国各地以商超为供货对象的代理商最头痛的事情。
樊晓军成立山西代理商联合会的初衷，仅仅是为了维权，但现在，这个资源背后的价值已逐步凸显。借助联合会，山西的代理商还成功介入超市经营，开始实现掌控终端的夙愿。山西代理商联合会的成功，也让各地代理商、零售商知道、了解和认识了樊晓军，也使得他在某种程度上了解了各地的流通体系特点，掌握了一定的资源。因为掌握了这些资源，所以一些投资人主动找到樊晓军，要求合作。八同集团旗下的一家合资物流公司的诞生，就是因为投资者看中了樊晓军所掌握的资源。
樊晓军深刻地认识到中国渠道的变化、中国市场的变化：“现在的代理商必须进行相互整合，而且要快速进行，因为市场在高速发展。根据我们加入WTO的承诺，2005年将全面开放零售业，国内流通领域将会受到更大的冲击。”
他认为，现代意义的流通业包括连锁零售、物流、批发。本土企业现在的情况是，零售企业不具备批发和配送的能力，广大供货商、代理商不具备零售的能力，作为本土的零售商、本土的供货商，如果想与外资抗衡，应该想办法把这三方面结合起来。相互渗透，同时完善物流功能，形成一个真正意义上的现代流通企业或企业联合体。
他开始倡导成立中国代理商联合会，意图通过这样一个全国性的平台，认识更多的志同道合者，掌握更多的资源，为整合一个全国性的、集批发、物流、零售于一体的现代化流通企业做准备。从某种意义上讲，樊晓军已经开始在山西为建立这样一个现代化流通企业进行尝试，他的八同集团不仅继续坚持批发业务，还与别人合资建立了山西省物流有限公司等三家物流公司，山西联合超市、乐富隆超市两家零售企业。
不过，如果想要在短时间内整合出一个全国性的企业联合体，凭樊晓军目前的财力，肯定无法成为现实。为了解决这一难题，他除了继续挖掘更多的志同道合的零售商、批发商外，就是寻找资金，到底与多少家国内外的投资机构、投资者有过接触，一时间内他自己也算不清楚。就在接受记者采访的前一天，又有一家投资机构与他接洽。对于这个计划，他很有信心，认为有眼光的投资者，必定会发现其中的价值。
打造影响力
一个全国性的代理商联合会的诞生，并不是一件容易的事，因为多方面的原因，国内代理商跨区域经营的很少，即使是代理同类产品、同一品牌的代理商，如果分属两个不同的地区，那一辈子不认识彼此也不是什么稀奇的事。在这种背景下，一个能够穿针引线、沟通彼此、熟悉各地代理环境的人物就成了全国性的代理商联合会能否诞生的关键。
樊晓军这几年为改善代理商的生存环境运用了几乎所有的公关手段。与其说他是一个成功的大经销商，不如说他已经成为一个成功的经销商阶层的代言人。目前，在中国经销商群体中，樊晓军中国代理商联合会筹委会主任、山西省代理商会会长的头衔要比八同董事长的头衔更让人熟悉，也更响亮。 他这样做，就是希望能够让更多的人，特别是与他所倡导的协会相关的代理商、零售商认识他、了解他，在代理商、零售商群体中形成一定的影响力、话语权，进而聚集更大的能量，完成更大的事业。
记者感言
9月22日，樊晓军给记者打来电话，说正准备举办一个全国性的代理商维权座谈会。
樊晓军正在把自己塑造成一个经销商“名流”——将大部分时间用在经销商联合会的工作上，到处演讲、 发表文章、接受媒体采访……在很多人看来，颇有不务正业之嫌。但仔细想来，随着在行业内领导威望的树立，话语权的把握，无疑会让他在未来的竞争中抢占先机。
大多数经销商受着“人怕出名”之类的观念影响，不愿出头露面，往往只认定悄悄赚钱，埋头走路。而随着竞争形势的变化，仍然按照原先的发展轨迹和模式经营势将落伍。经销商，尤其是现在经营规模已经比较大的经销商，应该认识到企业化经销商的壮大之路，只会是一种线性发展；而经历了品牌化包装以及影响力打造之后的经销商，才能实现几何量级的发展。
这一点，樊晓军最先想明白。
