这是我公司的一次组织变革,已经离开公司一个多月了,对于这场变革觉得还是写下来比较好,发到这里,希望各位可以帮我批评和指正一下,在这场组织变革中,我做的哪些对了,哪些不对,文章写得有些罗嗦了,感觉有些东西没写到点子上,后面的管理制度推行过程由于感觉写得太多,所以就省略了,重点是这次的薪酬设计和组织结构设计,欢迎各位的宝贵意见,谢谢。
2004年2月,任公司人事经理的我被一纸调令召回总部,见到董事长后,他忧心忡忡地告诉我,公司现在已经和XX集团解除了合作关系,希望我能够留下来再帮助公司一把,职位是总经理助理,但因为公司目前正在面临生死交关的阶段,状况并不是很景气,所以待遇暂时不会提高。董事长是将我一手提拔起来的人,对于这个要求,我自然是一口应承。
重回公司后,从董事长口中了解到如下情况:
公司在赛格以销售水货和档口炒货(也即是无专项产品,顾客需要什么,就卖什么)起家,并无自己的产品或代理,目前经营八年,并拥有七家IT产品专卖店,但随着2003年开始IT市场前景开始下滑,和政府打击非正规渠道产品的力度越来越大,董事长察觉如果再按以前的模式做下去,只有死路一条,因此他决定改变经营战略,做正规IT产品的渠道代理商,不再将水货做为主要经营目标,但这一决定遭到公司绝大多数销售经理和股东的反对,理由是行货利润微薄,价位偏高,在市场上无竞争力,但从董事长的意见出发,水货毕竟属非法产品,而且公司从2002年开始就为了之前销售的水货产品开始倒贴维修费用,水货虽说当时可以赚得多,但延续至两年后,实际上公司要承担巨大的维修风险和经营风险,双方谁也说服不了谁,最后董事长拿出铁腕政策,强力压制了几个反对强烈的经理和股东,最后的结果是仅次于董事长投资额的两大股东撤资,三位销售经理辞职,公司内人心惶惶,员工情绪不安,董事长希望我做的,就是按照新的销售目标,重新构建公司内组织结构,设立新的薪酬制度和激励方案,尽快补充流失人员,让公司在最短时间内可以转型成功,他亦将给我最大的支持。
任务接手后,我首先到各专卖店蹲点了解情况,从他们的口中了解到了他们对公司的想法和对公司转型这件事的态度,发现多数员工还是愿意接受转型的,尤其是入职时间尚短的员工,比较顽固的是部分专业水平高,但素质较低的老业务员,由于工作多年,已经在水货销售方面建立了自己的渠道客户,如果公司改行,那这些客户必然流失,对于他们来说,公司所承担的风险与已无关,但如果个人的收入就此受到影响,这是他们所不愿意接受的。
面对这种情况,结合财务人员所提供的一些资料,我向老板提出,欲攘外,先安内,用一个月的时间整顿公司内部,与此同时先进行人才储备工作,公司组织结构与岗位职责落定后,再引入新人员。通过财务报表,结合公司经营目标,现转为行货销售,重要的在渠道客户建设,而非零售客户建设,虽然拥有自己的店面对于产品展示可以起到一定的作用,但是一个铺位的租金每月约在2~4万元,而一个写字楼的租赁一百平方米也顶多1万元左右,在公司效益下滑的时候,首先要做的是缩减开支。
经过几天公司高层管理人员的讨论,终于做出决定,关闭三家经营一直无太大起色的专卖店,公司写字楼从房租较贵的闹市区A地搬迁至较偏僻的B地,租赁面积增加至整层,但租金却与先前A地租金相差无几,这一举措,为公司每月节省7万元。
新的写字楼装修之际,开始着手公司整顿工作,并拟定工作计划。
重新评估公司内组织机构→辞退公司内富余人员→进行薪酬再设计→公司所有管理岗位进行重新竞聘→按照职位空缺从储备材料中招聘新人员→公司管理制度改革及推行→管理制度效果评价→管理制度修改更新→管理制度效果再评价,预期完成时间九个月。
预计完成时间段及负责人等不再一一赘述。