案例破解
位当
潼叟
种瓜得瓜，种豆得豆
当我们决定录用一个人的一刹那，这个人将来所要负责的生意结果就已经确定了，所以很多公司在招聘时都如履薄冰。几乎所有的生意都是由我们种下去的种子来决定的，为了得到好的瓜和豆，大家都会开列自己所需种子的条件，然后照方抓药，去市场上寻找自己需要的人才。有意思的是，在面试中很多被看好的人，实地操练的生意结果往往并不理想；而面试中并不十分看好的一些人，实地工作时却又给你意外的惊喜。
人才没有好与不好之分，关键要位当(位置适当)，即把每个人放在最合适的位置之上。用人方面永远是位当原则而不是最好原则。
“位当五则”
1.能力位当原则.候选人的能力和公司所需能力是否位当，有无资质做好；
2.性格位当原则：候选人的性格和公司长久发展是否位当，有无资格做长；
3.期望位当原则：候选人的期望和公司现实之间是否位当，有无动力做长；
4.经验位当原则：候选人的经验和公司所处行业是否位当，有无经历做好；
5.我心为法原则：候选人的气质和面试考官感觉是否位当，有无环境做长。
“位当五则”的具体使用方法
以小陈所碰到的面试问题为例：
1.列出100%做好该岗位工作所需的能力标准、性格标准、期望标准和经验标准。参照表1。
2.通过笔试和面试测量出前4个原则的位当程度，测量的参照系是第一步列出的客观标准，不是候选人之间的相对标准。在案例中的信息，可以得到表2和表3。
3.前两项(能力和性格)中任何一项的分数如果低于80分，或第三项(个人期望)的分数低于60分，或四项总分低于280分，该候选人都将被淘汰。按此规则，小店候选人ACEF和大店候选人ABDF都被淘汰。
4.一般来说，经过以上步骤仍未被淘汰的候选人已具备试用条件。案例中小店业务员经过以上步骤通过的是B和D；大店业务员为C和候选人E。
(1)若小陈公司条件许可，可安排他们4人进入1-3个月的试用期，期间至少安排每人2次的实地一起工作，在实地工作中继续进行以上4个方面的评估，试用期结束时最终选定两名业务代表。
(2)若没有试用期，小陈可先约见小店候选人B和大店候选人E，如实告知他们具体的工作职责、薪酬结构、工作难度，如果此二人愿意接受这就录用他们。若不愿意或比较勉强，则可约见C和D。
5.经过上面的步骤虽未被淘汰，但如果仍然没有充足的把握，比如候选人的分数很接近而难以取舍时，需要运用第五个原则即“我心为法”原则。面试中有可以逻辑推理量化的部分，也有非逻辑推理无法量化的部分，即只有直觉才能感知的部分。当我们运用逻辑推理后仍然无法决定是否录用该候选人时，可以回答如下的问题，“我是否愿意这个人作我的下属？”你的第一反应如果是“愿意”，那么此人可试用；若第一反应是“不愿意”，则可以淘汰此候选人。回答时一定要是第一反应，不可勉强自己作出愿意或不愿意的回答。
为什么会用错人?
首先用错人、看偏人很正常，特别是对于没有受过专业面试训练的销售经理，在半小时或一小时之内对一个人做出准确判断不是一件容易的事。然而，在实际操作过程中，确实有很多错误可以避免。
1.“位当五则”中的前四则即“能力标准、性格标准、期望标准、精力标准”针对不同的职位是不同的，如果面试前不能将这些标准明确化，面试则带有很多撞大运的成分。订立这些标准本身就是一个很大的进步机会和挑战。对同一个职位.不同的人可能会定出完全不同的标准.所以对于公司来讲，对不同的职位最好制定一个大致的公司标准，否则面试还未开始就已经为用人埋下了隐患。
2.面试时，如何为每个候选人打分对很多人是一个挑战。这一部分有很多简单实用的原则和专业技巧，比如在面试时间安排上，面试中80%的时间用来昕候选人讲话，20%的时间考官讲话，而且这20%的时间中的80%又用来向候选人提问，目的是有充足的时间和精力关注候选人。
3.被“位当五则”以外的某方面一叶障目，过多掺杂自己以前的经历和个人喜好，过早下结论，这是面试一忌。
A和F最适合
吴其火
面试判断一个销售人员是否适合公司需要，主要看应聘者的基本情况(经验、职业发展阶段、个性化、薪酬期望值)与公司所提供的职位是否合适。经验合适使其能快速进入职位角色，个性化合适使其能胜任这个工作，职业发展阶段、薪酬期望值合适使其能保持应有的工作积极性。
A市招聘的两个零售代表，其工f乍内容是最基础性的商超渠道维护和小店网络建设工作。特点是：工作强度大、重复性工作内容多、工作期间需要与不同类型的人打交道，因此该职位适应以下情况的人员：
1.销售经历不长，工作经验较少。因该职位处于销售工作第一线，业务员若长时间在该岗位上工作而没有发展，将处于“疲、软”状态。再说，该岗位工作内容相对“基础”，有潜力的业务员简单培训就可上岗。
2.具备吃苦耐劳精神，有很高的工作热情，因为该工作强度较大。
3.个性灵活、主动、善于与人沟通、合作。
4.具有职业规划意识.对公司有信心。
在候选的6人当中，我认为，A和F最适合这个岗位的工作——A适合去做小店开发工作，F适合去做商超渠道工作。
A的主要劣势是没有工作经验，但是公司会提供一周的培训，这足以使A上岗没有问题，何况两年前小陈的工作经历就是今天的A，小陈完全可以对A进行言传身教。
F是一个想把事情做完美的人，个性也较活跃，与人合作沟通应没问题，而且有半年的工作经验。目前商超已销量不错，要提升必须要把方方面面的问题考虑周到，F的情况比较适合去做商超的这个岗位。
B、C、D、E四人当中，B虽然有知名公司的工作经历，且有较长时间的工作经验，但其沟通能力弱，已注定他在销售这个工作上存在缺陷；再加上本身主动性不够，就难上加难。C的学习能力不错，个性也不错，但考虑到目前公司提供的岗位是类似“跑街”的活，不知一个“女孩”能支持多久，若是只上岗一个月就撤退，又得重新招人。D是一位很踏实的业务员，但工作热情已明显不足，还是让他继续留在经销商那里比较合适。E虽然有经验，但E加入小陈的团队会出现难管理的情况.首先她是经销商介绍的，在“原则性”的问题上不一定会把握得住.再加上一眼就看出是精明人，曰后在团队利益和个人利益冲突时，她应是那种“弃队保个”的人。
招聘人员除了要慎重判断双方的期望所在外，还得从个性、经验、职业生活等具体情况，分析应聘者是否能“善始善终“地为公司服务。
选择B、C：二者不仅适合，而且特点互补
王维龙
我们可以按小陈的思路来帮他做一个判断。
这两个岗位需要的基本素质
商超业代负责本片区的K/A卖场和连锁商超的市场推广、订单管理、信息采集、产品促销、终端理货、导购管理等具体的日常市场业务，是开拓和维系商超终端关系的桥梁和纽带，最需要的基本素质是沟通能力、管理能力。
小店业代负责小店渠道终端掌控、市场推广、订单管理、信息采集、产品促销、终端理货等具体的日常市场业务，是开拓和维系小店终端关系的桥梁和纽带，最需要的基本素质是
沟通能力、执行能力。
对两名业务员的分工是否合理
我的答案是：小陈的分工不合理。
先来分析一下：小陈负责的产品在A市的主要销量在卖场及连锁商超，且已占到A市整个销量的70%，同类品牌中排名在前3名，已经取得7很好的成绩；另外经销商的优势渠道在商超，上一年的增长10%主要在这里。可以看出，商超渠道是该产品的强势渠道。再看小店渠道——产品铺货率很低，销量也很差，可以看出渠道里的弱势是在小店。经过分析得出结论：商超渠道强势，但增长潜力低；小店渠道弱势，但增长潜力大。所以，今年要完成30%的增长，就要在保持商超优势的情况下，重点把精力和资源投入小店渠道。
现在来看小陈可整合的人力资源有多少：经销商有3名业务员，两名负责商超业务，一名负责小店业务；小陈可以招两名业务人员。这样，有5名业务人员，加上小陈和经销商一共是7个人。
我们重新分析并配置人员：小陈是今年才调来A市的，说明过去的销量和成绩是经销商运作的结果。经销商及他的两名业务员在商超运作上有丰富的经验而且成绩显著，而小陈以前一直在做小店业务，没有商超的运作经验。所以，从发挥长处的角度来看，继续由经销商来运作商超渠道更适合市场发展，并且经销商已经和公司合作了5年，双方配合很好，相信在今年公司的促销支持下，商超交给经销商来做还会取得更大的业绩。
小店渠道的开发和维护是今年的重点，则由小陈亲自来抓。小陈在省会做小店业务，因表现出色才被调到了城市经理的岗位上，所以小陈应有非常丰富的小店渠道运作经验，非常适合运作小店渠道。小陈可亲自带领新招的两名业务员和原经销商的一名小店业务员，组成开发小店渠道的业务团队。这里建议将小店渠道划为3个片区，3个业务员各负责协助一个二级批发商开拓市场，小陈主要负责二级批发商的管理和业务员的指导及监督，业务团队利用二级批发商的渠道网络对小店渠道进行深度开发，迅速提高铺市率，扩大销量，从而打开小店渠道的销售局面。这样，小陈今年通过小店渠道的突进和商超的稳步提升，完成销量增长30%的目标将没有问题。
反之，如果按照小陈的安排，新招的两名业务人员一名在商超，.一名在小店，这样虽然增加了商超的人员，但是不一定会增加商超的力量，压有可能打破原有的大好销售局面。因为商超的运作不是小陈的强项，新来的业务人员又需要一个适应的过程，小陈通过这名业务员管理和运作商超不会取得很好的效果，更不会比原来经销商运f乍得好，甚至还可能影响运作效率使商超的销量下滑。并且，商超的运作可能牵制小陈的精力，使其不能把主要精力放到对完成今年任务更为重要的小店渠道上。在业务员方面，新业务员只剩一名，加上经销商的小店业务员也只有两名，对于2000个网点的小店渠道来说，这样的人员配置无法做到深度开发。商超渠道的不稳定和小店渠道的开发乏力，可能无法完成销量增长30%的任务。
所以说，小陈的安排没有遵循集中优势的原则，既没有发挥自己和经销商的优势，又没有将人力资源投入到最能产生效益的地方。
怎样面试
面试的目的是在相对短的时间，测试出应聘者是否具备应聘岗位所需的必备素质及潜质，所以所有的测试必须围绕着岗位要求来进行，否则应聘者综合素质再高也未必适用。
建议小陈首先应该做一个岗位说明书，列明该岗位所需的条件要求，比如年龄、性别、学历、性格、何种工作经验等。总之在开始面试前，脑海里应有个合格应聘者的基本轮廓，面试时所有的考察都要去比照这个事先计划好的标准，并据此来决定是否录用。其次，要设计好面试流程，比如初试先考察基本素质，如形象、谈吐、性格等，复试时考察岗位所需的重要素质，如执行能力、沟通能力等。最后，决定是否录用前应考察对方是否具备潜质，是否有和公司基本一致的价值观。
一开始我们就提到小店业务员最需要的基本素质是沟通能力和执行能力，那么如何在复试时对这两项进行考察?可设计一个市场调查的测试，在规定的时间里将调查完成。比如：小陈可以将市区的小店作为调查对象，设计一个小店网点调查表(在调查数量和难度上比正常工作标准稍微大一些)，将调查表交给参加复试的应聘者去调查，要求应聘者按时按量按要求完成。这个调查任务需要有很强的沟通能力和执行力才能完成，这样就可以很好地考察应聘者的这两项素质。
谁是合适的人选
按照上述分析，小陈应该招聘两名小店业务员，并且要先设计好他们的岗位描述。小店业务员从事的是向大量小店客户销售公司产品的工作，每天将按照销售线路拜访客户，并为客户整理货物和陈列，工作辛苦而又相对单调，必须有很强的表达沟通能力及很强的执行力，而且还要积极向上、热爱这份工作才能做好。所以对小店业务员的岗位描述是：一个28岁以下、高中以上学历、形象诚信、有基本销售常识、性格外向、有执行力、热爱销售工作并积极努力的上进青年。
按照这个标准我们逐一对照考评：
A刚刚大学毕业还没有销售经验，在工作中还需要学习和锻炼，他很适合培养使用，但小陈需要的是管理二级批发商并帮助他打开销售局面的人，这方面A显然没有优势。
B曾在知名消费品公司工作3年，而且是负责小店销售的.正好利用他的销售网络和销售经验迅速打开销售局面。他的问题是主动性和沟通能力较弱，但可以用培训逐步解决。
C是一位有两年销售经验的年轻女士，个性积极主动，沟通能力强，并有很强的上进心，很符合设计的岗位描述，只要培训一下行业特点和产品知识就可以进入工作角色。
D是35岁的下岗职工，这样的人往往已经开始缺少年轻人的积极性；另外下岗职工一般素质不高，难以胜任厂家的高要求，在价值观上也难以和厂家保持一致，从而也不利于团队的发展。
E是28岁的女性，这个茸龄一般已成家，家庭事务多，可能无法适应这种工作。另外厂家在聘用人员时要考虑到忠诚度问题，一般也不宜轻易录用经销商积极推荐的人。
F是一位从事了两年行政工作的人员，一般这种人都会有爱发牢骚、怕吃苦的特点。从他在一家小公司工f乍一段时间后，埋怨工作环境并离开这家公司，可以看出他可能是一个不踏实的人。另外，他也没有相应的渠道工作经验，综合来看并不适合这个岗位。
通过对以上人员的分析以及综合比较各人的优劣势，我最后的选择是B和C。相比其他4位，B、C更适合这个岗位，并且他们在特点上是互补的，在小陈的带领下，他们可以和原有的经销商业务员组成一个优势互补的强有力的销售团队。
为什么会用错人
为什么一些区域经理会用错人，看偏人?
首先，在招聘这一环节上，很多区域经理有一个误区，就是习惯把综合能力强的人招进来，而不是把最适合这个岗位的人招进来。例如在这个案例中，有些区域经理可能会按照综合能力来排名，然后将排在最前面的两人作为录用对象，-但他们可能并不适合这个岗位，这样在一开始就已经错了。在这个问题上应该根据岗位所需特点来选用，而不一定是越强的越适合。
其次，是在用人上没有遵循因岗设人、人职匹配的原则，而是因人设岗，结果人职不匹配。比如，有一个人可能在能力上很优秀，但现有的岗位并不适合他，但因为感觉他优秀，所以仍然在这个岗位上任用他，或者为了适应他再给他找个岗位，结果总是感觉他的工作不能令自己满意，从而浪费了很多时间和资源。其实，区域经理应该仔细审视在需要的岗位中，到底有没有适合他的岗位。如果有，就将他放到适合他的岗位；如果没有，那么一定不再使用他。
再次，区域经理往往都有自己的工作经理和工作思路，往往会形成自己的思维模式和性格特点，在选择人的时候不自觉地就会选用和自己相像的人。但是，?在工作中不同的岗位需要的性格特点和思维模式是不同的，不同的岗位任用同一种类型的人，这本身就会出现问题。比如，区域经理是一个思维严谨但相对保守的人，在选聘开发新市场的人员时，就不能选用和他同一类型的人，而应选用思维敏捷、敢于创新、具备开拓精神的人去工作，否则可能因过于保守而不能很好地开发市场。
最后，我们一定要记住这句话——“与其让人改变思路，不如用有思路的人”。在用人的过程中，很多区域经理耗费了大量时间和精力，去培训和扭转一些工作不力的员工的思路，企图通过这些手段来改变他们的工作状态，但收效甚微。你不能期望所有招聘来的员工，都能成为岗位上最需要的人，总是有一些人在实际工作表向胜时：果你发现有些人在屡次的指导和培下，仍然不能达到基本要求，你就要马上更换他们，去选用那些更适合这些岗位的人。对于我们来说，这才是更有价值的工作。
