改变公司每推广一个新品就要单独成立一个部门的做法,设立项目部,项目经理从员工内部招聘或指定,各职能部门抽调人员作为兼职,项目经理设立项目任务责任书,项目完成后,按责任书完成情况给予参与人员奖励,同时再成立新部门。各产品设一至两名渠道专员按全公司该产品销售总台数提成,专卖店人员按个人销售台数提成,之后在第三章详细叙述。
二、辞退公司内富余人员
随着各专卖店的关闭,接下来的就是裁员,业务人员的裁减还是比较容易进行的,公司采取末位淘汰制,销售业绩差的业务员被劝退,销售业绩优秀的暂调写字楼开始渠道辅垫工作,有些按个人意愿调去其他专卖店。比较棘手的是劝退各专卖店中的管理人员,以财务居多,这些人员平时克尽职责,很少犯错,但现在因为公司缩减却要被辞退,心里的滋味是不好受的,于是我开始找各欲辞退人员谈心,告之公司目前的境况,说公司的困难是暂时的,日后公司缺少人员,如果你们愿意,可以被免试重新录取,且之前的工龄和福利可以一并计算,并给予辞退人员十五天的缓冲期(当时关于给辞退人员缓冲期和董事长有过争执,他认为如果辞退人员心有怨气,可能会在缓冲期内利用职务之便做出某些伤害公司的事情,但我认为,缓冲期是公司人性化的一种体现,另外各人员所招聘进来时都备有深户担保,纵使有了差错,我们可以追赔,最后各让一步,缓冲期降到七天),另外给其中平时表现尚佳的部分人员开具了“该人员在我司任职中,表现优秀”的此类证明,为他们日后求职顺利作了一层辅助工作,我为他们能做的,就只有这些了。
三、进行薪酬再设计
公司之前的薪酬为每级别相对一级薪酬,级别越高,薪酬越高,销售类人员一律以销售毛利润的X%作为提成,每月需完成一定指标,级别越高,要完成的个人任务也越高,按完成的百分比予以扣发工资的全部、50%、100%、120%,这种薪酬制度的弊端是:经理为了完成个人高额的任务量,整天只忙自己的客户,无暇对下属进行培训和主要产品的推广;50%、100%的界定标准过于生硬,员工若完成任务的99%也是拿50%的工资,完成51%也是拿50%的工资,挫伤了员工进取的积极性,很多员工见月底可能完不成指标,便破罐子破摔,月底无所事事,不再努力,而且任务量完成50%以下的员工被扣发全薪,连生活都难以保障,亦不符合劳动局最低工资限制;而且公司改做代理商后,厂家的评定标准是数量而非利润值;公司组织结构变更后,有部分管理人员平时业务能力强,但管理水平较差,需要从管理岗位撤下,但其优秀的业务能力如给予职员薪酬,恐怕会马上被其他公司挖走,于是根据公司现状,重新设计如下薪酬:
1、采取宽带薪酬制,为激励业务人员完成更多的销售任务,挑战自我,业务人员分为三个级别,级别与任务量成正比,最高级业务人员与销售经理薪酬等同,销售经理分为两个级别,级别与任务量成正比,按业务员前三个月的销售业绩予以界定最初级别,薪酬每三个月变更一次,连续三个月完成任务者可由本人提出调薪,连续三个月未完成任务者由人力资源部予以降薪,这样,为员工职业生涯提供了两条发展道路,一是高级业务员,二是销售管理者。无论哪条线,都可以拿到高薪。
2、把工资分解为基本工资与房补,任务完不成,扣发基本工资,房补部分不作变动,保障员工当月生活。
3、提成:为了公司目前效益考虑,计算出公司保本需完成的利润,除以至公司当月业务人员总数量,作为每月基本量,总监级的基本任务为业务人员的一半,但利润的提成点数比过去下降X%。
4、奖金 为在公司内提倡行货销售,每台行货销售后,除有利润提成奖励后,根据销售的品牌每台还设有不同的现金奖。
5、任务与奖罚 完成行货销售台数为衡量底薪的尺度,专卖店人员按个人每月完成行货总数量计发底薪,店长以本店当月完成行货总数量计发底薪,渠道销售人员以每月完成所负责产品的公司总台数计发底薪,销售经理以所负责产品类总台数计发底薪。
若当月部门或专卖店完成或超过任务量,公司除固定奖励经理或店长XX元,按完成比例奖励部门XX元,由负责人分配。
关于底薪的设定,公司进行了一次薪酬调查,由于公司无财力支付专业公司进行调查,所以我使了一记比较损一点的招数,在进行人才储备时,我把公司内所有职位统统写在招聘职位上,并且要求求职者注明上家公司最后所支付的薪酬和期望月薪,结果一个月内总共收到简历5千余份,而这五千余份简历中提供的薪酬信息通过统计,作为了我公司薪酬制订的参考依据,在与财务确认了公司财务支付能力后,划定了各薪酬等级的等中点与每个等级之间的差距。
薪酬制度公布后,对当月的销售业绩产生了立竿见影的效果,一些固执于水货的老业务人员,看见一些资历尚浅的业务人员,虽说利润完成不多,但行货数量多,居然也能拿到和自己差不多的工资,便对行货销售有些心动,另外公司为抑止水货销售,作出种种限制,三万元销售额以下不准出货,利润不高于一千元不准出货,渐渐地,老业务人员也开始销售起行货,因为有丰富的业务经验打底,完成任务量也非难事,过了三个月,已经没有人再愿意去销售水货了。
后记:在离开公司后,我又仔细地推敲了一下此份薪酬制度,发觉这份制度在短期内执行还算可以,但是日子久了,可能会发生销售经理为求销售总量完成而盲目增加销售人员的举措,我想,如果把销售人员和店长的奖金改成所管辖部门业务人员的平均提成,也许效果会更好,人少,平均提成就高,销售经理必会自行缩减部门人员,提高在业销售人员技能来完成任务,而非盲目增加人员。