味全集团－分享、淬炼知识 让组织更有智能
历经了３年前汐止东方科学园区的一把无情火，虽然创伤连连，但对味全人来说，一场无名火反而烧出企业的新契机，开始踏上知识管理的旅程。藉由味全中央研究所作为开路先锋，预计未来将复制知识管理的经验到味全其它单位和相关企业，使其成为知识型企业。
３年前，汐止东方科学园区一场无情火，是国内企业和国人难以忘怀的一次历史事件，不仅烧毁许多进驻厂商无数重要机密资料，也烧毁为数不少投资人的信心。于其中，味全集团也是受创最深的企业之一，过去40多年来的资料多数付之一炬，甚至厂商合约和研发流程事宜也毁于一旦。虽然创伤连连，对味全人来说，危机也可以是转机，一场无名火反而烧出了企业的新契机。
火灾后的重建工作，让味全员工尝尽苦头，也让味全人深刻体认到知识管理的重要性和急迫性，如果当初可以将知识予以电子化，重建的工作将会比较顺遂，而且过往的一些食品配方也得以保存。味全董事长魏应充心里一直惦记着建立与推动知识管理这件事，在去(2003)年开始请内部的幕僚单位对外今进行知识管理的数据搜集，并建立了「知识管理推动评估小组」，并透过中国生产力中心(CPC)顾问的建议，参与了经济部工业局「产业知识管理技术辅导与推广计划」。
‧ 打破保守，注入创新因子
自今(2004)年５月味全开始正式接受知识管理的洗礼。由于味全整个集团的分布的型态甚广，为让知识管理推行起来可以有较好的效果，选择了味全集团底下，属于研发单位的中央研究所来作为先导单位。选择的原因在于，中央研究所属于味全集团的研发单位，是整个味全集团的核心单位，在导入知识管理后可比其它单位有立竿见影的效果，待有成绩后，也可以让原本抱持怀疑态度的单位更有信心，如此一来，知识管理的推动也会比较顺利。
中央研究所旗下设置有三部二室三中心，研究发展的范围包括：酱品、调味品、饮料、乳品、点心、面包、鲜食、乳粉食品等，几乎集团所有贩卖的商品都会在中央研究所统筹做研发，「由中央研究所先做知识管理的好处多多，一方面可以链接其它的事业单位；一方面可以很快地透过知识管理把味全过往的数据有机会补齐。」味全中央研究所所长钟美玉说明。目前知识管理推动小组成员计有20名，占了中央研究所人员的一半，而20名的种子菁英又可分为资深和资浅的员工各半，分别是来自三部二室三中心的员工，采以部门主管和部门同仁各一担纲。钟美玉解释说，会有资深、资浅人员各半的参与，其实是知识管理推动上的策略，透过资深员工的背书使得知识管理导入事半功倍，藉由资浅的员工来发挥创意可以让知识管理的进行更有活力。因为她发现，味全在过去旧有制度的包袱下，员工绝大多数都很保守，自我保护的意识很强，造成部门和部门间情感联络不佳，遑论有所谓的分享机制存在，常常是谁手上有资源、有知识，只有握有的人知道，因此常会有重工和资源重复等问题产生，所以选择种子部队时，也将年资的问题加以考量，以促进员工间的相互了解，让磨合期缩短。为促使员工间可以相互更为了解，味全中央研究所也特别举办了知识管理的共识营，藉此让成员间熟悉彼此专长和领域。「从研发单位来推动知识管理是很有前景的，绝大多数的企业几乎不太敢先碰研发这块地雷，不过味全做到了，相当可贵。」中国生产力中心知识管理推动团队顾问周裕瑟指出。
‧ 密集特训，构筑知识管理
知识管理团队建立后，下一步就是厘清现阶段知识管理的问题和导入的程序。对此，周裕瑟表示，经过调查发现，味全在过往对于知识管理的认知和体认上并不熟悉，所以必须从零开始，循序渐进地完成建置工程，因此将目标放在味全总公司和中央研究所的「企业知识库」、「专家黄页」以及「知识社群」等三大知识库的建立。「让团队可以在同一水平上对知识管理有一致的认同，顾问们研拟为期10周的密集特训，特训的内容包括，上传机制制定、机密分级制定、知识文件索引制定、知识评价制定、知识地图分类制定、专家黄页建置以及知识管理激励办法。」中国生产力中心知识管理推动团队顾问萧惠庆表示。
而味全高层也相当期待知识管理的建置，也设定辅导目来努力，第一，建立味全集团以知识管理为核心策略之一的经营理念；第二，塑造味全集团全体员工以知识发展为企业核心价值之一；最后则是落实味全集团以知识管理为企业流程管理之一，提升企业产品创新竞争力。在经过半年后的辅导，钟美玉由衷地表示，辅导是一个磨合的过程，起初知识管理成员在接受辅导的时候，会以为知识管理就是教育训练；也会对于知识管理有所质疑，认为顾问把知识管理复杂化；甚至也会觉得知识管理应该可以很快地推动完成，根本不需要４年才可以导入全公司。待顾问们不厌其烦地讲解，不断地重复知识管理的步骤，味全的知识管理才逐渐步上正轨，在半年内就展现了好成绩。「对于刚导入知识管理的企业，常会心急而且要想一蹴可几的心态在所难免，不过知识管理的过程是愈陈愈香，可以运用的知识才会愈变愈多，加值起来也才会有所谓创新显现。」周裕瑟解释多数企业对于知识管理的憧憬以及预期心理，是必然的过程。「味全中央研究所的人员，素质都很高而且共识一致，从认识知识管理到涉入知识管理都具有水准以上的表现。」萧惠庆补充说明。
‧ 社群推动，诱导加上激励
有了对知识管理深层的认识之后，味全中央研究所的员工也积极在知识社群上布局，希望藉由知识社群的发展可以快速地达到传承、分享与创新，进而将内隐知识外显，而目前已经有３个社群成立，分别为提升顾客满意度、建立核心技术、产品创新，且社群的版主清一色由资浅的员工来担任。钟美玉表示，选择资浅人员来担当版主，是为了让活动力强的年轻人来鼓舞士气。会有针对这三个面向成立社群，是因为在知识共识营上大家一致认为这３大部分是目前中央研究所的缺口；再者，中央研究所里的员工几乎有三分之一都是资浅的员工，相当需要别人经验的分享，基于解决问题的考量上，透过社群的分享是可以让联系加分，以强化研发上的断层。
对于社群的活力，钟美玉显得相当激赏，因为才导入不到几个月，社群的活动已经很热络。钟美玉笑着说，我并不希望用强迫的方式来鞭策员工，运用诱导的方式也可以得到组织上的运作，虽然对员工采不强迫，但是社群的推动上，钟美玉倒是设了KPI来规范版主，逼着版主必须要尽力想活动、想点子来「拉」员工们到社群分享经验，果真这三个社群的成绩很好，目前点阅率已经有1,500次以上，分享件数也陆续增加中，「社群的效果显现真的很快，透过一些管理的手法，可以让员工自动自发地分享知识。不过，现阶段我们把社群的定义设定在练习阶段，待流程整个架构完成后，则社群的布局必须和味全集团的策略结合，因为中央研究所的最终目标就是创造领先的产品和技术，成为公司的竞争优势。」钟美玉强调。
周裕瑟也表示，「味全中央研究所的社群经营很有一套，也很有活力，是我在顾问生涯中前所未见的，相当值得鼓励。」
‧ 循序渐进，落实４年计划
目前味全在专家黄页和知识管理平台架构的建置上已经告一段落，往后只要规范研发人员在研发之余将研究记录一一补上，「待知识数据库愈来愈大时，再结合其它相当单位的成果，相信以后在做创新研发或是行销企划时，可以因为Matadata发挥加乘的效果，不仅可以避免重工，也可以在创新研发有所收获。」萧惠庆强调。
周裕瑟表示，味全的知识管理导入至今仅几个月的光景，却有相当令人激赏的成绩，惟只聚焦于中央研究所部门，未来复制导入其它单位势必会面临更大的挑战。几经和味全方面讨论后，规划出为期４年的知识扩散计划，第１年（2004年），为知识导入期，以中央研究所为先导单位；而第２年（2005年），为知识分享期，预计导入对象为味全总公司（含中央研究所）；第３年（2006年），为知识创新期，导入的单位有味全全公司（含外点各厂、营业所等）；第４年（2007年），为知识整合期，导入的单位为味全公司以及关系企业（国内）。
「刚开始我们确实感受到味全中央研究所求好、求快的压力，不过在多次的解说和引导下，他们也渐渐能理解知识管理是急不得的过程，必须一步步，层层堆栈才会得到知识的妙用。」萧惠庆强调循序渐进的重要性。
「的确，起初大多数的员工对于知识管理一知半解，总以为是一个很快的过程，在短时间内可以收到效果。如今，大伙都体认到知识管理一段相当漫长的路，而且是会随着企业文化的发展而不同，并不能轻言复制。而CPC顾问们等同于拉着我们前进的力量，扮演着导师的角色。」钟美玉说。
‧ 中肯建议 开创智能之路
今年度味全顺利地建立了先导单位知识管理机制，并在先导单位塑造了知识分享与创新的企业文化，也推动了先导单位成为企业内部知识发展示范模型。明年度将目标聚焦于提升经验分享参与度以及外部研发信息交流上。
周裕瑟特别指出，味全知识管理初期导入有成的关键要素：
- 高阶经营层的高度重视和决心：总经理亲自担任阶段性知识长及项目成员在过程中目标弹性调整。
- 推动团队的菁英团队均为一时之选：项目计划由总经理亲自领军，由公司菁英团队成立项目推动小组。
- 慎选先导单位：味全中央研究所属味全的研发单位，项目的灵魂人物集中在执行秘书及研究所所长，纵横组织集团内上、下各部门同仁，激励、沟通、协调，使项目推动得以顺利进行。
- 推动种子成员的执行力：由研究所同仁组成的种子成员20位，个个动力十足、创意无限又耐操，责任感十足，是不可多得的优秀团队。
面对味全知识管理未来的发展，周裕瑟也提出几点建议：
- 目前味全的知识管理文件是以数量取胜，藉此引导其它员工分享，未来应从量化转向质化，强调具建设性地的实质知识分享。
- 味全的组织的学习和训练已经做得相当不错，未来可以整合组织的资源，朝向设定的知识管理目标前进。
- 运用知识管理的过程，可以让员工更加熟悉知识、分享知识，缩短创新的时间，让新产品创造高收益的路更近。
最后，周裕瑟表示，知识管理需要时间才能扩大到组织全面性的需求，知识管理最终还是要回归到组织策略和企业文化，才能把人的问题一一解决。「知识管理一定藉由要分享、淬炼，才会让组织更有智能。」周裕瑟强调。
