[分享]营销商战三十六计...... [复制链接]

第四计　“以逸待劳” 一、原文和出处 【古兵法原文】 　　困敌之势，不应战；损刚益柔。 【原文今译】 　　使敌人的势力损耗，不需使用武力；敌方刚强之势消耗了，我方的力量自然就会增强。 【出处原文】 　“善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。以治待乱，以静待哗，此治心者也。以近待远，以佚（逸）待劳，以饱待饥，此治力者也。”（孙武《孙子兵法之军争篇》） 【出处今译】 　　善于用兵的人，必然避开敌人旺盛的士气，当敌人疲于奔命时再出击，这就是从士气上压倒敌人的办法；严整自己的军队，等待敌人发生混乱，用自己的从容冷静，等待敌人的急躁不安，这就是从心理上制服敌人的办法；用接近阵地的军队迎击远道而来的敌人，用休整好的部队攻击疲惫不堪的敌军，用饱食的士兵来对付饥饿的敌人，这就是在实力上战胜敌人的办法。

二、现代经商典型案例及赏析 【案例】 ●友尼利福公司以退为进平安渡过难关 　　英国友尼利福公司经理柯尔在企业经营中，有一个基本的信条，即“不拘束于体面，而以相互利益为前提”。依据这一信条，他在企业经营和生意谈判中常常采用退让策略。在一定情况下，甘愿妥协退步，以赢得时机发展自己，结果可能是退一步，进两步，实质上还是自身获益。 　　友尼利福公司在非洲东海岸早就设有大规模的友那蒂特非洲子公司，那里有丰富的肥料，并适合于栽培食用油原料落花生，是友尼利福公司的一块宝地，也是其主要财源之一。第二次世界大战结束后，随着非洲民族独立运动的兴起和发展。友尼利福这些肥沃的落花生栽培地一块块地被非洲国家没收，这使该公司面临极大的危机。针对这种形势，柯尔对非洲子公司发出了6条指令：第一，非洲各地所有友那蒂特公司系统的首席经理人员，迅速启用非洲人；第二，取消黑人与白人的工资差异，实行同工同酬；第三，在尼日利亚设立经营干部养成所，培养非洲人干部；第四，采取互相受益的政策；第五，以逐步寻求生存之道；第六，不可拘束体面问题，应以创造最大利益为要务。柯尔在与加纳政府的交涉中，为了表示尊重对方的利益，主动把自己的栽培地提供给加纳政府，从而获得加纳政府的好感。后来，为了报答他，加纳指定友尼利福公司为加纳政府食用油原料买卖的代理人，这就使柯尔在加纳独占专利权。在同几内亚政府的交涉中，柯尔表示自行撤走公司，他的这种坦诚的态度反而使几内亚受到感动，因而允许柯尔的公司留在几内亚。在同其他几个国家的交涉中，柯尔也都采用了退让政策，从而使公司平安地渡过了难关。 　　在生意场中，必要的退让可以换来更大的利益；一味地咄咄逼人则有可能使你陷入死胡同。当然，退让策略的运用，既要适时，又要得体，一定要充分掌握对方的心理活动，使自己有必胜的信心，同时，要对自己控制局势的能力有正确的估计，万不可不分时机地滥用。

●海尔策划有道，缔造世界级品牌 　　公共关系在现代企业发展中日益起着不可替代的作用。青岛海尔集团公司，就是运用公共关系，获得巨大成功的一家企业。1984年以前，海尔集团还是一家濒临倒闭的集体工厂，亏损达147万元。而到如今它已发展成为拥有6000多名职工，下设7个工厂、4个分公司及2个合资公司的国家一级企业和出口基地。自1985年与联邦德国利勃海尔公司合作生产出中国第一代四星级电冰箱“青岛一利勃海尔”以来，目前己开发出12个系列、百余种规格的“青岛海尔”牌电冰箱、电脑程控式微波炉、微电脑电磁炉等高科技、高附加值系列产品。现在它已成为年产冰箱60万台、固定资产近3亿元、年销售收入25亿元的全国十佳优秀企业之一，正向“中国的松下”目标奋进。 　　海尔集团不仅在经济管理和现代化生产方面为我国企业的现代化发展开辟了新的前景，而且在企业公共关系实践方面，也做出了新的尝试。 　　构筑企业文化 　　在改革和发展的进程中，当别的企业还在忙于*行政管理与经济手段树立与维护企业形象时，青岛海尔已经在构筑企业自身的文化大厦。 　　青岛海尔的企业精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一精神，确定的管理战略是高标准、精细化、零缺陷。 　　确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的青岛海尔文化网络，体现了青岛海尔的整体文化战略意图。为了实现上述战略意图，青岛海尔把公共关系活动确认为企业文化的有机组成部分，并且充分运用公关职能，有力地开展内部和外部公共关系活动，使青岛海尔的企业精神得到充分的发挥。 　　注重公关意识 　　在青岛海尔，公关意识已成为一种普遍的文化意识，公关方式已成为一种自觉的工作方式，它影响和改变着人们的思想、情感和行为。 　　青岛海尔把公共关系意识渗透到企业的各个环节，不仅把公关当作一种手段和功能，而且更主要的是把公关当作一种无限的价值。“价值就是公关，公关带来价值”是青岛海尔文化与众不同之处。 　　当你走进公司，首先映入眼帘的正是有着强烈公关特色的巨型徽——青岛海尔；镶刻在公司三楼的“无私奉献，追求卓越”8个金色大字闪闪发光，醒目地显示出强劲的企业精神；走进接待室，身着礼服的礼仪小姐热情地打开闭路电视，让你通过电视了解青岛海尔的发展历程与所取得的成就；在产品陈列室，礼仪小姐以标准的国际公关水准向你介绍几十个品种的“青岛—利勃海尔”系列产品；在奖品陈列室，陈列着无数个国家、部、省级奖杯、奖章、锦旗和奖品。不用介绍你就能感受到青岛海尔的公关效益。1994年初，海尔集团第一个进驻青岛市高科技园区，投资26亿元创建规模宏伟的“青岛海尔工业园”，该园集科、工、贸于一体，为实现企业持续、快速、健康发展的总目标打下基础。 　　输送公共关系活动 　　公共关系活动被青岛海尔当作一种文化价值和经济价值，双重地输送到公司的各个领域和各个环节。 　　海尔集团总经理张瑞敏先生有句名言：“我们的企业，我们的产品是干出来的，而不是检查出来的，公共关系就是告诉人怎样去干！”

宁可损失上万元，也不给用户添麻烦。”这是青岛海尔为实现“质量是企业永恒的主题”这一目标而提出的口号。1985年，由于部分职工忽视产品质量，造成了76台冰箱不合格的严重后果。青岛海尔以此为突破口，举办了废品展览会。张总经理命令直接责任者自己用铁锤当众砸毁这76台冰箱。这一举措，使在场的千余名职工目瞪口呆。铁锤不仅砸毁了冰箱，而且彻底砸毁了青岛海尔的产品低劣意识，砸在了每个员工的心头，在员工中引起了强烈的震憾，使青岛海尔从此走上了质量管理的路子。 　　青岛海尔以质量为根本，制定了“向质量要效益”、“*质量起家，*优质名牌发展”的质量管理目标，处处体现“质量至上，用户是我们的衣食父母”，使“假如我是用户”，“下道工序就是用户”的活动深入人心，他们实行了严格的“三检制”，成立了质检处，定员人数占全公司人数的7．8％。 　　在此基础上，青岛海尔重视职工素质的提高。他们制定了5年教育计划和年度计划，实行全员培训，组织了36次近千人的培训班，参加全国质量管理统考，有913人获得合格证书。公司共成立了32个学习小组，取得了38项成果，其中6项获青岛优秀成果奖，3项获省优质成果奖，3项获国家优秀成果奖。 　　强烈的质量意识和优秀的质量管理取得了巨大的效果。1989年12月轻工部主办的全国最优最劣售后服务单位评选活动中，青岛海尔以总投诉率为万分之零点四六、全国同行业第一的优异成绩获“双龙杯”奖。1990年，海尔集团又获“国家质量管理奖”和“全国十佳企业优秀管理金马奖”。如今，海尔已经在国际、国内获得各方面的肯定和公认。海尔冰箱获得冰箱行业第一枚国优金牌；海尔是全国十大驰名商标之一，是家电行业中唯一的消费者最信得过的冰箱商标；海尔在国际竞争中10次中标，海尔是中国家电最先获得国际认证，并获得国际最权威性的美国、德国、加拿大等各种认证。 　　以文化战略指导市场经销 　　青岛海尔以强有力的文化战略指导市场经销，追求完美服务，进而达到扩大产品销路、占领市场并树立良好的企业形象的目的。 　　青岛海尔紧盯市场，不断改进和开发，不断否定自己。在坚持产品性能高标准的前提下，根据消费区域、消费观、消费层次的不同改进产品，增加功能，提供适应性产品。按照市场细分化的原则，海尔每年都不断推出具有市场导向水平的新产品。如大冷冻室冰箱、组合冰箱、宽气候带“小王子”冰箱，最近又推出无霜换代冰箱和最新超级节能无氟新世纪冰箱等。 　　为了体现“售后服务是我们的天职”，“用户满意才是我们的满意”这一营销战略，青岛海尔投资300多万元成立了“售后服务中心”，配备了44名专业技术人员和国内一流的通迅设备、冰箱检测手段。并利用计算机管理，建立了用户档案、产品维修档案和准修卡、用户监督卡、维修人员服务单等制度，在全国28个省市设立了218个维修点。 　　海尔集团充分认识到做好售后服务，能起到以一当十、以“后”顶“前”的作用。即做好一个用户的售后服务，就能在10个用户中树立起信誉；能根据用户的反映，及时解决销售前生产中的质量问题，不断地提高产品的信誉。为此，他们坚持在售后服务中做到“一、二、三、四”。即一个结果：服务圆满；两条信念：带走用户的烦恼一一烦恼至零，留下海尔的真诚——真诚到永远；三个控制：服务投诉率、服务遗漏率、服务不满意率均小于十万分之一；四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复审处理结果，一个不漏地将处理结果反馈到设计、生产和经营部门。 　　正因为如此，青岛海尔在瞬息万变、冷热冲击的市场上经受住了考验，成为用户“信得过的企业”，“疲软市场上的硬通货”，被誉为“销售无降价，产品无积压，企业无三角债”的三无企业，成为我国唯一的一家集团优金牌、金马奖和国家质量奖3项国家级桂冠于一身的企业。 　　开展全面的公关活动 　　开展全面的信息性、福利性、经营性公关活动，创造无限的经济价值和文化价值。 　　随着经济改革的不断深入和发展，青岛海尔的公关活动已走向成熟。发布、交流信息性公关活动己成为它们的常规性工作。1989年1月海尔创办了《青岛海尔报》，至今已出版70多期。《青岛海尔报》把公司的成就、发展远景、先进的管理方法及时地反映出来，发送到全国各有关单位、个人和公司员工手中，使大家经常知道青岛海尔的信息。 　　青岛海尔坚持一年一度召开辞旧迎新招待会，答谢各界朋友的支持和关怀，把朋友们密切地团结在公司的周围。每逢重大事情，海尔集团均以新闻发布会、记者招待会等形式对外宣传。海尔集团几年来还举行了全国维修工作业务会；举办大专院校人才使用与培训研讨会；举行一、二期工程峻工庆典活动等，都邀请国内外政、企、新闻、文化、文艺界要人参加，积极扩大企业对外影响。 　　经常组织经营性公关活动，宣传企业文化。在各类综合展览会、博览会中，青岛海尔针对自己的实际，总是有选择地参加；经常自办展销会、展览咨询服务会，注意展现企业精神、服务质量、经营方面和产品质量。在服务中，海尔集团从人员选择、服饰礼仪都实行规范化、标准化；在洽谈活动中，事先摸清对方情况，做好材料准备，有计划地使对方满意企业作风，牢记“生意不成情义在”的格言，追求完美形象。一些重要的洽谈成功之后，海尔集团把签字仪式同新闻发布会一起举行，并邀请本地行政官员和有关名人参加，使青岛海尔的良好形象长存于人们心中。 　　青岛海尔遵循取之于社会、还之于社会的文化原则，经常开展赞助性福利公关活动，与电台、电视台、报社、体育部门、文化部门、文艺部门联合举办各类社会活动，使企业文化和社会文化沟通、融洽，从而创造更大的价值。1988年1月赴京慰问武警部队；1990年2月与《青岛日报》社联合举办“青岛海尔杯”寒假征文活动，赞助中国女子足球队、青岛健美队；1990年9月，与《光明日报》社联合举办“今日知识界——青岛海尔杯摄影大奖赛”；1991年5月与青岛市电视台、市工人文化宫举办电视新闻赛、卡拉OK大赛等等。总之，“远乡近邻都是我们的朋友，欢迎大家到青岛海尔来，使青岛海尔成为你永远信得过的朋友。”尤其是在中国进行南极考察之际，把冰箱赠送给南极考察队，让冰箱随南极考察队经受住摄氏50多度温差、剧烈颠簸等恶劣环境的考验，使青岛海尔的形象矗立在地球的各个角落。 　　大力开展企业公关活动 　　大力开展企业内部公关活动，强有力地开发人文资源，是青岛海尔企业文化的中心工作。 　　对每一位新进公司的职工，都要进行最基本的文化培训，让他们知道青岛海尔的过去、现状和未来发展方向，让他们明白青岛海尔的管理特色、经营方法，了解公司的外部环境和内部结构，熟悉每个环节和确认公司的价值观念、行为规范，把握企业的整个精神等等；然后到工作岗位进行业务培训，只有通过这种二级培训才能正式上岗。 　　青岛海尔认为企业职工“人人是人才”，“作为管理者，你可以不知道下属的短处，但你不能不知道下属的长处。”他们提出管理的内涵就是“借力”，就是把每个职工的积极性、创造性挖掘出来，调动起来，形成合力，通过管人达到管事的目的。为此在管人要有“三心”，即解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想政治工作要知心，以“三心”换取全体员工对企业的“铁心”。治厂需要两手抓，既要做到严格要求，又要关心群众，为每个人创造充分展示自我的舞台，形成具有激励机制的企业文化氛围。青岛海尔把员工当作企业的主人并利用各种形式增强“海尔人”荣誉感。通过合理化建议、庆功会、公司运动会、郊游、为职工过生日、派小车接新娘等形式促进员工的自尊、自强、自信，增强企业的凝聚力。公司还组织了健美队、服装模特表演队、舞蹈队、轻音乐队、摄影班、美术班等，从各方面丰富、提高职工的文化生活，使职工生活在一个健康向上、愉快的、美的环境中。所有这些，极大地开发了公司最大的资源——人的资源，使它成为青岛海尔发展的根本动力。 　　每周六晚上，是张总经理和职工一起过生日的时间，每周二下午则是公司领导亲自接待员工来访的时间，任何一位员工，在这一天可径直走进总经理的办公室，向企业的最高决策者表达自己的心情、想法和建议。内部公关活动的大力开展，使员工在公司如在家，爱公司如爱家。公司有一青年女工，在身患绝症弥留之际，提出的唯一希望就是让她的灵车经过公司的大门时停一停，让她能最后“看”一眼心爱的公司。多好的员工，这正是青岛海尔的希望所在。 　　公共关系已成为青岛海尔生存活动的一部分，由此树立了一个美好的海尔集团形象，奠定了公司兴旺发达的基础。目前，该公司已与德国、日本、意大利等国客商合作共建一批新项目。人们预言，一个实力雄厚的跨国公司，一个中国的“松下”集团将在这里出现。

小作坊后发制人反败为胜 　　先发制人是战争与竞争的一般规律，而后发制人是敌强我弱时常用的谋略。后发制人运用得当，常可以弱胜强、以少胜多。从政治上讲，后发制人容易争取人心，动员民众，取得国际同情和支持；从军事上讲，后发制人强调以我之持久，制敌之速决，避免在不利时进行决战，以便争取时间，创造条件取胜；从市场竞争上讲，后发制人避免与强大对手硬拼，而等到对手走下坡路时，再乘机出击。 　　后发制人的谋略主要表现为8个字：避其锐气，蓄盈待竭。蓄盈，即保持和壮大自身的力量；待竭，即消耗和削弱对手的力量。“后发”的计谋是有目的、有预见、胸有成竹的，决不是畏敌怯战，而是寻机待战。在国际市场竞争中，如果有强大对手企图用削价抛售来占领市场，聪明的企业家决不竞相削价争夺，而是保持价格，提高质量。因为削价抛售决不能持久，待对手衰竭，就可以高质量夺回市场。 　　50年代日本布制玩具小狗很受欢迎，有许多厂家竞争，有用绸制的，有五颜六色的，有能摇头的，都增加了不少成本，而售价却高不上去，难以持久。三鹰市有个酒井小作坊，人少本微，快被竞争挤垮了。可他灵机一动，用红色塑料管斜截一段插入狗嘴巴，使这个小狗宛如伸出鲜红的小舌头，有了特色，颇受孩子们的喜爱，成本也不用增加多少。酒井就是*这后发制人的谋略，反败为胜，成为名气越来越大的玩具公司。

以逸待劳”在现代经商赚钱之中也是经常用到的一计。利用此计需要经营者心理承受能力好，在和对手进行斗智斗勇的过程中，要耐得住时间，耐得住各种各样的诱惑和小恩小惠，保持良好的自我状态，才能取得自己真正的需求。 　　在生意场中，甘愿妥协退步，不是目的，而是以退步赢得时机，休息静思，想出奇招，也使自己获益。因为必须的退步是换来更大的利益，万不可在经营不利的情况下，盲目行事与对手硬拼，定要停下来寻找机会，等待时机，再来竞争，反败为胜。

第五计　“趁火打劫” 一、原文和出处 【古兵法原文】 　　敌之害大，就势取利。刚决柔也。 【原文今译】 　　敌人遭到严重危机之时，就应乘机获取利益。因为刚强取决于柔弱。 【出处原文】 　　“有所谓趁火打劫者，临时之盗也。遇有人家失火，即约一二伴侣，飞奔入内，见物即取，或持之，或负之，或扛之。主人加以诃斥，则日：将为汝寄顿于吾家也。盖仓卒起意，利人之危而乘之也。”（徐珂《清稗类钞之盗贼类之趁火打劫》） 【出处今译】 　　所谓趁火打劫的人，其实是一些临时的盗贼。遇见别人家起火，就邀上一二十个伙伴，跑进别人家，看见财物就拿，有的人用手拿，有的人用背驮，有的人用肩扛。主人对此加以指责时，他们就说：“准备替你把东西寄存到我家。”这就是仓促间起的念头，乘人之危获得利益。

二、现代经商典型案例及赏析 【案例】 ●“BX”趁势而上注册国际名牌商标 　　BX，刚刚走过她的9个年头，如同她的名字一样，成立伊始，就把顺应国际大潮、循时代节奏、创中国全新服装时尚之美作为己任。经过9年的拼搏奋进，BX已发展成为一个拥有1400万元固定资产，员工1385人，年产60万件套、200余种款式的现代化服装企业。BX男西装的商标成为中国第一个在国际上注册的名牌商标，中国自己的高档男西服从此登上了国际竞争大舞台。近3年，BX公司的经济指标连年翻番，截至到1993年底产值达到1．8亿元，利润达2200万元，比上年增长86％；国内销售达3900万元，比上年增长113%；外销创汇1600万美元，比上年也有所增加。成为北京市合资企业第二大创汇大户。BX公司各种经济指标连续3年翻番。 　　BX人按照自己独特的思维方式，以自己高品位、高质量的服务、高信任度的声誉、高标准的管理不断地提高自己，征服了客户，赢得了市场，使BX的经营格局大踏步走向集团化、系列化、国际化。与此同时，BX在经营观念、企业精神、视觉认识等方面已有相当丰富的创见和积累。为此，她在走向集团化、系列化、国际化的过程中己建立起自己完整的系统，以便为企业继续顺畅的运转提供强有力的内在和外在能量，更加飞速稳步地向前发展。 　　建立CI策划班子 　　BX计划的全部策划工作，由北京BX广告公司主办，北京台贺艺术设计制作公司协办。为完成此项工作，需建立以BX公司副总经理刘玉凯先生为首的策划委员会。委员会成员包括：BX公司内销、外贸、财务、行政、制造部经理；BX广告公司和台贺艺术设计制作公司有关人员。 　　调查工作 　　内外调查是为了正确评估BX在社会中的地位、作用及影响，从而找到BX在社会中的正确定位。计划的实施是在这个正确定位的基础上进行的，因此，这项工作极为重要，需要组成专门班子进行调查以及材料收集和整理工作，以确保正确的实施方向。 　　BX的定位应着眼于：BX的诞生及发展历史；BX的企业规模及相关企业的比较；BX的实力（技术力量、销售力量、生产力量、设备力量等）；BX已有的风格与信念、市场地位、社会地位和社会责任；BX的未来展望。 　　总之，BX在人们心目中已留下了良好的企业形象，企业文化已具初型，此次策划更着眼于：正确评估BX以往的成功，深刻总结其独特的经营思维，充实完善不足之处，并站在时代与未来的高度，确立BX以服装为主、多方位经营的集团化、系列化、国际化企业定位，创造出全新的、有别于竞争同行和相关企业的独特形象。 　　调查对象包括消费者、经销商、合作厂商、基本员工、企业领导层、企业档案。 　　BX公司在跻身世界名牌的战略中，善于及时发现“火源”，并把握好“火候”，以利用战机，发展壮大自己，最终战胜对方，取得谈判的圆满成功。

华尔街大佬因机而发操纵美国白宫 　　世界商战中，趁火打劫的谈判高手当首推美国华尔街大佬摩根。 　　1873年，美国经济危机期间，几乎每小时都有宣布破产的消息。费城的著名投资银行杰伊库克公司也永远地关上了大门。库克因在南北战争中帮助政府出售国库券而名声大振，是投资银行家中最杰出的人物。他的破产在当时商业界不啻是一个晴天霹雳，引起了巨大的震动。后来事实证明，即便当时他能渡过危机，但因其力量早已衰微，也难以应付日后约翰皮尔庞特摩根的挑战。 　　摩根在国内外出售证券的能力举世无双。达布尼—摩根公司和在伦敦的摩根公司及巴林兄弟公司、费城的安东尼·德雷克塞尔、纽约的利瓦伊莫顿以及纽约其他几位大银行家与摩根的联合，所形成的势力与能力使他得以在1871年从库克手中夺过价值2亿美元的国库券，并把其中的大部分出售给外国投资者；1873年的上半年，摩根及其合伙人又以同样理由赢得33亿国库券的一半，并且处理得可谓得心应手。而库克在出售他那部分国库券时却困难重重，这也是库克破产的因素之一。在这场危机中，德雷克塞尔—摩根公司成为美国实力最雄厚的投资银行，控制了美国政府的债券市场，同时继续向欧洲抛出优惠证券。 　　1884年的金融危机又进一步巩固了摩根的地位。从这时起一直到1913年去世，他一直是美国投资银行业最有影响力的人物。 　　自1884年11月以来，美国财政部的黄金开始大量外流，市场上掀起了抢购黄金的风潮。当时有个谣言很快传遍了华尔街，说美国政府不得不放弃以黄金支付货币的做法。格罗弗·克利夫兰总统担保这不是事实，但是用抛售美国证券换回黄金的做法仍在进行，致使国库告急，落到了几乎无力偿清债务的地步。 　　为了救济金库空虚带来的经济恐慌，就必须立即筹集到一笔巨额资金。政府财政当局的估计至少要1亿美元。摩根已知在这股抢购黄金的风潮中，政府已到了无计可施的地步，于是他同贝尔蒙商定，由他们两家银行组成一个辛迪加，承办黄金公债，这样，他们即可解救财政部危机，又可获得高额利润。但因他们的苛刻条件美国国会并没有通过这个建议，总统也难以接受。当时的财政部长卡利史尔计划发行5000万美元的公债，其余半数委托美国国内银行存款。由于正值恐慌之际，任何市银行都自顾不暇，这位财政部长的呼吁便被理所当然地束之高阁了，于是，他又使出苦肉计，以超出面额的117点公开募集5000万美元公债，这一招打破了投资金融界的惯例，也欺骗了投资很行，并重创和惹恼了摩根。由于摩根的操纵，当这位财政部长匆匆忙忙赶赴纽约召集银行家寻求帮助时却遭到了白眼，这是因为他没有接受摩根提出的要么认购全部公债，要么完全拒绝认购没有任何商量余地的谈判条件。 　　出于无奈，摩根再次被总统召入白宫，互相摊牌。当摩根深知国库存金只剩下900万美元时，更是固执己见，并进而胸有成竹地说：“除了我和罗斯查尔组成辛迪加，使伦敦的黄金重新流入国内外，似乎没有第二种办法来解救陷于破产状况的国库了。现在，我手头就有一张1200万美元的支票没有兑现，若是今天将这张支票兑现了，一切就都完了，要不要我在这里拍电报，现在立刻汇到伦敦去呢？” 　　在这种威胁下，克利夫兰总统不得不以去洗手间为名，每隔5分钟就去与正在另一室等候的财政部长卡利史尔商量对策。摩根很清楚，若不使出硬的一手来，白宫不会轻易就范。因此，在同总统面谈时，也就“大行不顾细谨，大礼不拘小节”，“单刀直入”，步步紧逼。并且吸起总统讨厌的雪茄烟，悠悠地等待着不能不做出的明智选择。 　　结果总统在走投无路的情形下，不得不答应摩根提出的条件，白宫在华尔街面前甘拜下风。当夜摩根即取出大量美元交给财政部，帮助财政部渡过了难关。摩根在向政府承包的公债价格与市场差价中就净赚了1200万美元，并且还安排了一项国际协议，在公债发行结束前，不用美元兑换英镑，也不购买美国的黄金，这大大冲击了《夏尔反托拉斯法案》。 　　企业经营者离不开谈判，而谈判的特征之一是对抗性，谈判双方都希望赢得胜利，千方百计争夺利益。谈判者要想达到预期目的，须真正了解对方的情况，否则打的就是糊涂仗。摩根与总统谈判，探知国库存款甚少，陷入危机，便趁火打劫，逼得总统不得不答应他的苛刻条件，摩根获得谈判成功，并从中赚了大钱。

数公司采取反击战略大获全胜 　　反击是对攻击所作出的强烈反应，旨在扭转战局，御敌于千里之外。商战中的反击战略，包括以下几部分： 　　第一，产品反击。80年代初，由于瑞士手表商忽视了电子表和石英表的重要性，低估了卡西欧、西铁城、精工舍的市场营销能力，加上当时瑞士法郎汇率上升的因素，而遭受惨重打击。在这危急关头，瑞士的一些钟表商不得不携手并肩，集团经营，共同研制出了一种成本低廉、款式新颖、具有防震、耐高温的新式薄型表，对日本的挑战予以痛击。在集中促销下，取得产品反击战的胜利。 　　第二，促销反击。80年代初，苹果电脑遭到来自IBM公司和泰迪公司电脑的攻击，被压得难以喘气。当时苹果公司势单力薄，既缺乏像IBM公司那样多的直接销售人，又没有像泰迪公司那样拥有特约的经销网络，于是，苹果公司将反击法宝押在促销方面。公司抢占黄金时间，在电视上大做广告，在全国各地开展贸易展览，以争取消费者认识，提高知名度，削弱IBM和泰迪的攻势。 　　第三，生产反击。密其林公司的辐射层输脂技术，成本低、技术高、质量好，给对手压力甚大，先后有20多家小型输脂公司相继被迫倒闭。一些尚未倒闭的公司纷纷筹划反击战略，采取以其人之道、还治其人之身的手段，放弃原先斜纹和*纹输脂的生产，转向仿效密其林公司生产辐射层*胎，从而摆脱了危机。

●“XY”公司乘虚而入产品占领国际市场 　　柔道亦称“柔术”，是日本人吸收中国的摔跤技术结合日本武技而创造的一种运动。将柔道战略用于商战，是指用攻其不备、乘虚而入的手段抢占市场，最终击败对手。在所有志在占领市场或使自己在市场居领先地位的战略中，企业家的“柔道战略”可以说是风险最小而最容易成功的一种。美国花旗银行在德国开办家庭银行，不到几年时间，就在德国消费者金融业务中取得了统治地位。他们运用的战略，就是“乘虚而入”的柔道战略。德国的银行家们虽然也知道普通的消费者有一定的购买力，能成为银行的客户，但他们认为，大银行向来是为工商界和富有的投资者服务的，为普通消费者服务不免有损大银行的尊严。花旗银行正是抓住德国金融市场的薄弱环节，创办家庭银行，专为个人消费者服务，经营消费者所需的业务，一切手续都使消费者感到便利。虽然德国银行有极强大的势力，有遍布在每个城市商业区的众多分支机构，但花旗银行所办的家庭银行只花了5年左右的时间，就占有了全德国消费的银行业务。 　　一般来说，有4种极普遍的陈旧观念，使后来者能够运用柔道术击败阵地坚固、历史悠久的对手，而取得市场领先地位。一是不重视别人的新发明，不注重开发新产品。例如，早在1947年，美国贝尔实验室就发明了晶体管，尽管人们很快认识到晶体管必将代替电子管，但没有一家美国大型电气公司采取行动。当时国际上毫无名气的“XY”公司钻了空子，仅花2．5美元就从贝尔实验室购得技术转让权。两年之后，“XY”公司就推出首批便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重不到1/5，成本不到1/3。3年之后，“XY”占领了美国低档收音机市场。二是“从牛奶中提取奶油”，只想寻求利润最高的部分。美国施乐复印机成为日本模仿者轻易击中的目标，原因在于施乐的经营战略，集中在一次买许多台或者买昂贵的高效能复印机的大户，对其他零散用户虽不拒绝，但不愿花费力气，觉得划不来。由于得不到满意的售后服务，或根本没有服务，较小的用户最后都跑到施乐的竞争市场中去了。

【赏析】 　　在现代经商活动中，“趁火打劫”是经营高手惯用之计。经营者为了使自己的企业和产品在竞争中立于不败之地，双方都希望赢得胜利，千方百计地争夺利益，以达到预期目的。但此计必须要求自己真正了解对手的详细情况，进行分析，论证，认定对手有求于自己时，就可逼得他接受自己的苛刻条件，趁火打劫，获得谈判成功，从中赚大利润，发大财。

第六计　“声东击西” 一、原文和出处 【古兵法原文】 　　敌志乱萃，不虞，坤下兑上之象。利其不自主而取之。 【原文今译】 　　敌人处于心迷神惑、行为紊乱、意志混沌的状况，不能提防突发事件，即出现萃卦所展示的水漫于地上的现象；利用他们的心智混乱无主张的机会，消灭他们。 【出处原文】 　　凡战，所谓声者，张虚声也。声东击西，声彼而击此，使敌人不知其所备。则我所攻者，乃敌人所不守也。 【出处今译】 　　凡是作战，所谓声，就是虚张声势。在东边造声势而袭击的目标是西面，声在彼处而袭击此处，让敌人不知道如何来防备。这样我所攻击的地方，正是敌人没有防备的地

二、现代经商典型案例及赏析 【案例】 ●娄维川故作姿态逼对手称心让步 　　娄维川，是山东掖县土山镇的农民，在引进一套塑料编织袋生产线的谈判中，大长了中国人的志气。 　　1984年，娄维川从青岛得到信息，日本某纺织株式会社正准备向我国出售先进的塑料编织袋生产线，遂当即到进口过类似设备的青岛、潍坊等国营大厂实地考察，了解其性能及运转情况，并确认引进可行。 　　1985年春，娄维川以烟台市塑料编织袋厂厂长的身份与日本株式会社东吉村先生达成正式购买生产线的口头协议。4月5日，娄维川与其他同志一道在青岛开始与日方谈判。 　　在进行了一周的技术交流后，谈判进入了实质性阶段，对方主要代表是国际业务部的中国课课长，他起立发言：“我们经销的生产线，由日本最守信誉的3家公司生产，具有80年代先进水平，全套设备的总价是240万美元。”课长报完价，漠然一笑，摆出一副不容置疑的神气。娄厂长微微一笑，心想，你吓唬谁呀！以前中国进口的同类设备，贵的180万美元，便宜的才140万美元，见了“土老帽”，还真是狮子大开口！ 　　娄维川缓缓站起身，声音朗朗：“据我们掌握的情报，你们的设备性能与贵国某某会社提供的产品完全一样，我省某某厂购买的该设备，比贵方开价便宜一半。因此，我提请你重新出示价格。” 　　日方代表听罢，相视而望，首次谈判宣告结束。 　　一夜之间，日本人把各类设备的价格开出了详细清单，第二天报出总价180万美元。经过激烈的争论，总价压到了140万美元，直至130万美元。 　　到此为止，日方表示价格无法再压。随后在持续长达9天的谈判中，双方共计谈崩了35次，最终拉锯战并没有结果，双方互不妥协让步。 　　“是否到了该签字的时候了？”娄厂长苦苦思索着，回顾谈判整个历程，前一段基本上是日方漫天要价，我方就地还价，处于较被动的地位，如果对方以为中国方面是抱着过了这个村就没有这个店与他们进行压价谈判时，就难以再叫他们让步。于是娄厂长灵机一动，计上心来，采用兵法“示形于东而攻于西”的策略和另一家西方公司做了洽谈联系。这一小小的动作立即被日商发现，总价立即降至120万美元。 　　这个价格可以说相当不错了。但娄厂长了解到当时正有几家外商同时在青岛竞销自己的编织袋生产线，这个形势对自己大有利了，他觉得应紧紧把握住这个机会，很有可能再挤一挤，会迫使对方做出进一步的让价。 　　谈判桌上的角逐呈白热化，娄维川等中方代表在日商住地谈了整整一个上午，日方代表震怒了：“娄先生，我们几次请示厂东，4次压价，从240万美元降到120万美元，比原价已降了50％了，可以说做到了仁至义尽，而如今你们还不签字，实在太苛刻，太无诚意了！”他气呼呼地把提包甩在桌上。 　　娄维川站起：“先生，请记住，中国不再是几十年前的任人摆布的中国了，你们的价格，还有先生的态度，我们都是不能接受的！”说完，娄维川同样气呼呼地把提包甩在桌上，那提包有意没拉上锁链，经他这一甩，里面那个西方某公司的设备资料与照片撒了一地。 　　日方代表见状大吃一惊，急忙拉住娄厂长满脸陪笑道：“娄先生，我的权限已到此为止，请让我请示之后，再商量商量。”娄维川寸步不让，“请转告贵厂东，这样的价格，我们不感兴趣。”说完，抽身便走。 　　次日，日方毫无动静，有人沉不住气，怕真谈崩了，落个竹篮打水一场空，而娄维川很泰然：“沉住气，明天上午会有信来的。” 　　果不出所料，次日一清早便传来了信息，日方请中方暂不要和其他厂家谈判，厂东正和生产厂家协商，让几家一齐让价。 　　下午，日方宴请中方并宣布了第五次压价，娄维川迅速反映，要求再降价5％则可成交。娄维川知道日方代表处在两头受挤的处境，便主动缓和气氛：“你们是客人，理应由我们来宴请，这次宴会费用，我们包了，价格问题请再和东京恳请一下。” 　　对于这次要求能否为对方所接受，谈判能否成功，娄维川心理也没底，只是觉得能省一文就算一文，娄维川研究了谈判对手心理，预先想好了反建议，准备着我方的价格要求，一旦无法正面达到，也要变换形式，把钱抱回来。 　　日方经过再次请示，宣布最后开价再让3％，为110万美元，距离娄维川的要求，只差了3万多美元了。娄维川看到这已经是最后价格，再挤下去不可能了，便慨然与日本代表握手成交，同时，他提出日方来华安装设备所需费用一概由日方承担，娄维川这个反建议又把那2％的差价挤过去不少。 　　谈判终于结束，娄维川累得一句话都不想再说。半个月功夫，白天在谈判桌上角逐，晚上不是商量对策就是星夜赶回土山镇汇报，就是铁打的，也有站不住的时候，日方的中国课课长对娄维川的副手孙世俊说：“你们厂长真厉害，我真有点怕和他打交道。” 　　娄维川的塑料编织带厂在此后一年多的时间里就为国家创汇700多万元，实现利润200多万元，工厂引进生产线的110万美元，仅用不到3年的时间就全部赚了回来。 　　娄维川还带着大家对这套相当先进的设备进行了成功的改造，使年产量比原来设计能力又增加了400万条编织袋。 　　娄厂长高超的谈判艺术与技巧着实令人佩服，将设备售价从240多万美元降低到110多万美元，多么了不起。其奥妙在于娄厂长一方面对市场有较全面的了解，另一方面就是在谈判中运用了“声东击西”的谋略，使谈判对手慌了手脚，最终疑惑动摇，败下阵来。

●“本田”“亚马哈”声东击西谁主沉浮 　　在日本的摩托车生产行业中，本田、铃木和亚马哈是最大的3家生产企业，它们的产品占据了日本摩托车产品市场的98％以上的份额，号称日本摩托车“三巨头”。70年代末至80年代初，本田和亚马哈之间爆发了一场争夺日本摩托车市场“霸主”地位的商业战，在这之前，本田已是老大，日本街头行驶的摩托车差不多有一半是本田的产品。但是，70年代末至80年代初，本田由于将注意力转移到开发、生产轿车和向海外扩展上面，导致市场份额节节下降。而此时的亚马哈感到扩展市场时机已到，便频频发起攻势，意欲夺取日本摩托车市场的“冠军”宝座。可惜的是，由于亚马哈对市场判断多次失误，结果不但夺冠无望，连“老二”的位置也没有保住。本田同亚马哈打得难解难分，为铃木的扩展创造了有利条件，使其重新坐上第二把交椅（1967年，铃木曾因忙于开发轻型汽车而被亚马哈夺去“老二”的宝座），亚马哈再次沦为日本摩托车三强之末。 　　龙虎之战不相让 　　这场本田—亚马哈之战的导火线是轻便摩托车。在这之前，摩托车大致可分为3种类型：一种是警察或体育比赛用的大气缸运动型摩托车；第二种是当作交通工具的实用型摩托车；第三种是纯粹用于消遣玩乐的娱乐型摩托车。到了70年代中期，日本的摩托车生产企业发现，一种造型小巧、启动方便、适宜于女性或白领人士通用的轻便摩托车很有发展潜力，便争相开发，生产。 　　最早发现这一市场并推出产品的是本田。早在1956年，本田就推出了欧味十足的“小本田”，以后又陆续推出了“查利50”、“罗密欧”等多款小型摩托车。1976年2月，本田推出的售价仅为63000日元的轻便摩托车，别出心裁地借意大利著名影星罗兰的喝彩声大做广告，结果广受女性消费者的欢迎，十分畅销，从而成功地迎来了一个所谓的“轻便摩托车时代”，一如我们眼下上海的助动车大流行。 　　亚马哈对这一市场的判断却稍逊一筹，直到本田的轻便摩托车已经成为日本女性消费者的“宠儿”时，才猛然醒悟。在1977年3月推出了一种“并步式”轻便摩托车，穿裙子者不用跨腿即能骑乘，售价为6万余日元，显然是冲着本田来的，从此，本田和亚马哈的摩托车市场争夺战拉开了序幕。 　　亚马哈推出轻便摩托车虽然比本田晚了一步，但由于其产品的独特性，再加上借日本名演员大做广告，打开局面还是成功的，在激烈的竞争中，双方针对自己产品的安全性能大肆宣传。本田说它的产品是跨腿骑乘，刹车时能立即用脚着地，十分安全，暗指亚马哈的并步式轻便摩托车缺乏安全感；而亚马哈亦不示弱，强调自己的产品“重心低，所以更放心”。你来我往，好不热闹。 　　这时，由于本田开始注意力转移到同美国合资，在俄亥俄州建立本田工厂以及在意大利贝卢诺建立销售中心上面，从而牵制了轻便摩托车开发的精力，使得亚马哈产品长驱直入，在日本摩托车市场上的占有份额节节上升。1981年，本田和亚马哈在日本的摩托车市场上的占有份额分别是近40％，相差无几。 　　“再紧一步，我们就能赶上并超过本田，”亚马哈社长小池久雄胸有成竹地说。 　　轻易获胜使亚马哈决策层出现了轻敌思想，不顾实际地提出了“建立年产400万辆生产体制，夺取市场首位”的口号，意欲挤走本田，独霸日本的摩托车市场。 　　1982年，亚马哈一举投入300亿日元，建成袋井第二工厂，为建立年产400万辆生产体制打下基础。 　　不识时务难成器 　　正当亚马哈全力以赴、大规模地扩建工厂、提高生产能力、以实现年产400万辆摩托车的目标时，本田已不再袖手旁观，白白拱手相让日本的摩托车市场了，而是重整旗鼓，实施反击，不断开发新产品，强化销售网络，意在夺回失去的市场份额。 　　本田毕竟是日本的摩托车之王。1982年，本田摩托车的市场份额又回升到近50％，亚马哈则降至32．8％，进入1983年，一升一降，两者的差距更大。 　　本田的实力之强还体现在开发新产品的能力上。1981年，本田推向市场的新品摩托车为27种，1982年和1983年都是45种，每月总有3至4个新产品“亮相”。而亚马哈1981年、1982年和1983年推出的新品种分别为21种、27种、24种，明显不及本田。这点连亚马哈的技术开发人员也甘拜下风，“本田的变化实在是太快了”。 　　建立“年产400万辆叙利亚产体制”实属有勇无谋之举，亚马哈决策者没有认真分析市场形势，以及竞争对手本田产品市场占有份额下降的原因，在顺利的形势下缺乏冷静的思考，一味追求产量，以致铸成大错。 　　80年代初期，日本经济进入低靡时期，社会购买力开始下降，亚马哈提出增产口号不久，便出现过剩现象，但亚马哈仍未醒悟。1980年至1981年间，亚马哈的摩托车增产数量为43万辆，大大高于其他摩托车生产企业，大量的摩托车卖不出去积压在工厂仓库里，工厂仓库满了怎么办？摩托车不同于汽车，可以置放露天，外露的仪表、发动机等日晒雨淋，极易生锈。于是有人想出了借用农家的水果仓库来堆放的办法，一时成为一大新闻。当时人们估计积压在工厂、销售中心和农家仓库中的亚马哈摩托车将近100万辆，这对年产220万辆摩托车的亚马哈来说不是一个小数目，摩托车是时麾品，流行的季节卖不出去，待过了流行期后，其命运就可想而知了。更糟糕的是，亚马哈并没有从产品严重积压现象引起警觉，没有断然采取大幅度减产措施，1982年的产量仅比1981年减少12万辆，仍达200多万辆，且削减的重点放在海外工厂。 　　当年日本的企业界评论说：“实际上在1981年底已见胜负了，可是亚马哈觉得面子上挂不住，还是硬挺，反而加重了创伤。” 　　这场市场争夺战以亚马哈的失败而告终，亚马哈付出的代价是沉重的。根据亚马哈1983年4月做出的年度决算，当年的利润只有2亿日元，而上年同期是189亿日元，已到了借债度日的地步，仓库中堆积如山，多达上百万辆摩托车最后亦只能作降价处理。 　　1983年5月，亚马哈终于作出减产、裁员和调整库存的决定。当年削减产量30％，年产量降至150万辆；解雇300个临时员工；从生产流水线上调离700个员工充实到销售第一线去；停止招工两年并开始削减管理层干部。 　　当年日本企业界评论亚马哈的这次惨败为“一将无功万骨枯”。当时，亚马哈集团的最高决策者是会长川上源一，该人独断专横，有“滨松的阿明”之称，阿明是非洲的一位大独裁者。亚本之战结束后，他没有主动承担责任，反而将责任全怪罪到下面的职员，他大量裁员也未能改变亚马哈的危机，最后，在1983年8月1日，他也只得发表一纸“引退宣言”，恋恋不舍地让出大权。 　　本田和亚马哈的摩托车市场争夺战已过去多年，但留给人们的教训却是深刻的，那就是：企业经营行为要以市场变化为向导，正确判断市场的需要，正如著名的营销学家菲利普科特勒所言：“市场的胜利者是那些认真分析市场需要，辨别时机和为目标顾客制造超越竞争对手的富有价值的各种产品的人。”