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[讨论]现阶段食品企业如何应对成本的一路飙升?(阿虎供题) [复制链接]

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请各抒己见出对策

相关参考及背景资料:

1、          近一段时间,部分冷饮原料价格涨了上去,如赤豆供应价由3.2元/千克涨到了7元/千克,食糖4月份的供应价也达到了2980元/吨,也比去年同期上涨了17.3%。原料的上涨,将直接导致冷饮成本的增长。上海市冷冻食品协会陆翔华秘书长表示,由于冷饮市场竞争激烈,各厂家谁也不敢轻言涨价。面对原材料价格上涨的现状,大多数企业只能通过自行消化成本来应对。

2、          无论是处于上游的原材料、能源、动力购进价格,工业品出厂价格,还是处于下游的居民消费价格,前6个月均处于连续上涨态势。特别是从反映市场价格总水平的居民消费价格指数内部不同构成的变动趋势看,服务项目、非食品类和粮食类同比指数均逐月走高。

3、          前几年粮食价格低迷,许多饲料生产企业成本较低,加之近年来我国农业结构的调整,养殖业得到了较快的发展,对饲料的需求日益扩大,因此国内饲料企业不断增多,一些不成规模的小企业比比皆是。2003年以来我国粮食价格大幅度上涨,尤其是生产饲料的主要原料如玉米、豆粕等原料的大幅上涨,使企业利润空间大幅缩小。有关统计结果显示,豆粕等原材料的上涨给饲料行业带来了超过90亿元的损失,而2002年饲料全行业的盈利才仅有60亿元。据了解,在国内1.3万家左右的饲料企业中,50%的小型饲料企业、超过20%的中型饲料企业已经停止生产。一些尚未停产的中小企业,也在苦苦支撑。另一方面,由于饲料行业的利润本身就不高,农民养殖的利润也比较薄,这次饲料原材料涨价,饲料企业不可能将产品价格相应提上去。在这种情况下,只有那些上规模、上档次、有实力的企业能够坚持住,坚持不下去的就只有关停并转。

4、   6月下旬由于天气酷热,运输过程损耗增大,加上今年5月1日出台施行《道路交通安全法》后,省内外严查车辆超载,运输成本提高,使原本受粮食饲料价格上升影响的猪肉、鸡蛋等价格再度上涨1.6%和3.9%。

5、   受南海休渔影响,海鲜鱼、淡水鱼价格有不同程度的上涨,其中草鱼升2.0%。受天气影响,鲜菜价格有升有降,其中价格上升的有菜心、芹菜、青瓜,分别升7.0%、3.0%和2.4%,价格下降的有西红柿、青椒、土豆,分别降7.5%、5.6%和1.8%。有消暑解毒功效的菊花、配药用的甘草分别涨4.9%和5.6%。

   另外,牛黄解毒片价格上涨28.5%。抗菌药片剂价格下降33.3%。电视机、汽车分别比中旬下降3.1%和3.0%。木材价格上升11.1%。 

5、国家信息中心经济预测部的胡少维指出,货运成本上升对整个物价的影响不会太大。而货运成本传导到最终消费品价格方面,可能会出现中断。   目前,占整个CPI价格权重中最主要的是食品,占35%,其中又以粮食权重最大。6月29日粮、油和蔬菜的运价基本维系在每吨公里0.6元左右,比“治超”前上涨约10%。这说明,公路运价上涨平摊到所有食品价格上,影响可能并不严重。

6、尽管经销商挤满了各大厂家的大门,但饮料业称这只是“旺丁不旺财”。据业内人士介绍,饮料瓶子、瓶盖和压缩薄膜标签等,是石化产品食用PET材料制造的。不久前,纽约市场原油期货的价格一度上升到24年来的历史新高,PET材料也从平时的每吨7500—8000元,攀上近13000元,比去年高出60%。业内人士指出,由于原料涨价,今年每箱饮料仅直接成本就增加了7元。这意味着,每瓶饮料的原料价格就增加了0.3元,饮料利润空间已经被大幅削减。

7、记者注意到,尽管天气炎热,原料价格在不断上涨,但国内饮料企业目前尚不敢轻易上调产品价格。500毫升的运动饮料零售价卖2.8元,茶饮料单瓶售价2.5元左右,瓶装水2元左右。面对竞争趋于白热化的饮料市场,尽可能地获取最大的市场份额乃头等大事。南京中萃食品公司有关负责人向记者表示,尽管面临成本上涨的压力,但为了不因自身产品的价格上涨而失去市场,目前不会把压力转嫁到消费者身上,饮料的市场价格短时期内还不会上涨。因原料涨价而带来的“苦果”只能独自享用。

      

8、最早开始涨价的正是食用油,它的原材料———黄豆价格的上涨正是此波价格上涨的始作俑者。期货市场上,美国CBOT大豆期货价格自10月初开始飙升,一个月涨幅超过15%,中国成为黄豆的最大需求国,国内大连大豆和豆粕期货10月以来每吨上涨了约500元,涨幅达17%。大豆和豆粕价格的上涨,不仅对整个产业链形成巨大冲击,而且波及到整个社会,对居民生活产生了实质性影响。

9、市统计局有关人士称,随着有关部门逐步加大对货车超高超载处罚的力度,企业货物运输出现矛盾,工业产销衔接出现波动,导致企业库存增加,产销率下 记者昨日从重庆市统计局获悉,尽管4月份重庆市工业经济仍保持了高速增长势头,但受整治超高超载货车和原材料瓶颈制约等因素影响,企业产销率开始下降。

10、一段时间以来,生产成本的持续走高,却让啤酒生产企业在炎热的夏天还没有到来之时,就提前感受到终端价格比拼和成本挤压的双重炙烤。

近日有消息称,由浙江省行业协会牵头,省内的各啤酒厂家正在共同商讨涨价事由。又有消息称,国内22家大型啤酒厂商正在协商签订一份涨价协议。种种迹象传递了一个信息,今夏啤酒价格有可能上扬。

  今年,由于原料、辅料、能源、运输等四个环节提价,使啤酒的生产成本上升了7%。上游涨价,殃及下游制造企业。据业内人士分析,由于原料、辅料、能源、运输4个环殃及下游制造企业。据业内人士分析,由于原料、辅料、能源、运输4个环节提价而引起的成本增长幅度,至少为20%左右。

  众多啤酒厂家在经历了多年的价格大战之后,已将生产成本一降再降,利润微乎其微,逼近了极限,目前继续下降的空间极小。如果生产成本继续大幅度上涨,那么将吃掉啤酒生产的利润,使众多啤酒企业效益下降,甚至面临着亏损局面。近几年,不是已经有相当一些啤酒企业,因为无力招架激烈的竞争,不得不向其他产业突围吗

  因此,原料上涨和一时压不下来的成本,逼迫微利的啤酒企业不得不调整终端产品的价格,以保持一定的利润率,解决企业生存问题。这就是啤酒涨价风的由来。

[此贴子已经被作者于2004-7-15 16:15:00编辑过]

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近几个月来,我国物价一直保持缓慢上扬趋势,米、油、猪肉、荔枝、玉米等粮食原材料和以及钢铁、塑料米制成的包装原材料价格都略有上涨,另外目前新道路交通法的实施使各企业物流费用上涨,加之水电费上涨和如今的限水限电生产,食品生产成本的增加已明显增重了食品企业的运行负担。   由于以上的几个因素,部分中小企业已面临着重新洗牌甚至破产的风险。如何降低企业成本,提高资金运转效率,已成为各中小食品企业一项当务之急的任务。食品企业应当如何解决产品成本的大幅上升,如何在市场竞争中度过难关?让我们大家共同探讨,一齐出谋划策,给部分企业一些参考方向!

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这是市场规律,企业必须面对,这时候才知道怎么修炼内功和外功。[em01][em01][em01]
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我想企业可以从以下几个方面来解决:

1:降低成本;

2:涨价;

3:开发新项目;

4:等死。

当然上面哪一项都是个大框架,内容很多哟!

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     据我个人了解,目前一般的食品小企业都是通过降低工人的工资来实现盈利的。

      

       也许这也是一个过渡时期的办法,但我怎么觉得有点不是长远之计。

[em02][em02]

[此贴子已经被作者于2004-7-15 16:21:52编辑过]

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不过我感觉到的是商场的东西都涨价了,面对价格过渡,许多厂家都开始了促销,以此方法顺利提价.
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谈到降低成本,我觉得先从企业的内部资源重组比较适宜。人员安排上可以重新编排,让每个员工都有自己的工作职责,而且不能重复设置;节约每一张纸和每一滴水;针对目前的电费上涨,企业更应该节省用电,尽量避免在高峰用电时生产,同时还要避免机器在无生产状态下空转等。

[em03]
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       开发一个新产品不是一两天就能解决的事,但却是企业能够生存的源泉,所以这个工作也是不能不做的。另一方面,我觉得改进工艺配方应该也是一个有效的方法,在一定程度上不影响产品品质的前提下,用比较低档的原料代替原来的高档原料。比如八宝粥,小红豆涨价了,我们可以适当地增加大红豆的使用量,大红豆比小红豆便宜好多哩[em04]

[此贴子已经被作者于2004-7-15 16:38:29编辑过]

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在货物流通方面,我觉得企业可以统一配货、发货时间,在不超载运输的情况下,“让每一辆车都能满载货物出发,满载原料归来”,最大程度地提高装载率和交通工具使用率,不浪费每一升汽油![em04]
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     市场是无情的,这是计划经济走向市场经济的必然。我们决不能怨天忧人,要想提高公司在市场的竟争力,我们只是想办法节能降耗,深挖潜力。

一、减员增效。这个问题早在筹建阶段已经被领导有所重视。因此,我们公司的定员基本合理,在很大程度上,降低了公司的工资成本。 二、增加生产能力,提高设备的运转及完好率。增加主机设备的台时产量,使之达到或超过设计能力,同时,提高设备的运转率和完好率,这是深挖潜力的一个主要方面。 三、降低煤、油、电等原燃料的吨耗量,提高易损、易磨件的使用寿命。原燃料的消耗主要与操作和配料有关。我们公司的单位能耗和同规模、同水平的其它水泥生产线相比还较高,有进一步降低能耗的潜力。易损、易磨件应在操作中给予保护,不开不必开的设备。同时更换时要把其使用价值降到最低,避免提前更换。 四、提高修、配、改能力,增加坏、旧部件的再利用率,对于一些损坏或部分丧失功能的零部件,如电机、减速器、油泵、水泵、开关、阀门、探头等,应尽可能地修复,并责成专门部门或人员分类保管,以再利用,减少备品备件的使用,对目前生产部各个小仓库存放的零部件进行彻底清查归类,好的、坏的、报废的可以修复的应贴上标签,必要时修理。 五、增加原燃料、备品备件使用的反馈程序,提高采购的透明度。低、劣质不合格材料及备品备件对生产造成损害很大,同时造成了公司资金的浪费。以前我们有百多次重复更换一个零部件,有时拿来的备件已经超标无法使用。所以,使用单位应有一个反馈信息给供应单位,提出不合格材料和备品备件的使用情况,公司也应定出相应的制度。对材料和备品备件的价格及质量应在深入市场调研的前提下,提高透明度。 六、提高废物的回收、利用。目前,现场到处都是补溜子换下来的钢板、维修剩下的边角料、钢管、螺栓头,还有篦冷板,破碎机换下的锤头,煤磨损坏的扬料板,以及各种废、旧的润滑油、润滑脂。如何加强管理,回收利用,或变卖,都是一个值得考虑的问题。

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以下介绍一些企业的短期治理来有效降低成本——

      急需短期治理的企业,首先应当保证做到的就是现金流的妥善管理。这就要求企业一把手必须和CFO(首席财务官、财务主管)坐下来,把在接下来的3到6个月内流入和流出企业的现金项目浏览一遍。显而易见,要尽力加速现金流入(比如催促应收账款、缩短销售渠道回款的时限、申请额外流动资金贷款)、减缓流出现金(比如延长应付账款、重新谈判扩展银行利息偿还日期)。这个时候,企业和其价值链的上下游伙伴的关系质量会显得特别重要。

      值得一提的是,不少企业喜欢依靠金融机构来获得现金的周转支持。这种做法的好处是见效快,但有的企业管理者过分依靠银行融资度过难关,而不是靠解决自身企业的问题根源(比如错误的销售政策、生产成本结构缺陷),其实这是一种懒惰且不负责任的做法。因此,许多管理者倾向于依靠企业自身的能力来保证正向现金流,例如果断出售非主营业务、大幅度缩短产品线、延缓回报周期长的投资项目、关闭某些分支机构、裁员等。

     处于需要短期治理的企业,必须把有限的资源投放在迅速见效的产品。如何确定产品的去留呢?表格(1)是一个简化模型,要求你把你所有的产品列表,按“市场竞争力”和“利润贡献”两项打分。然后这两项的乘积得出“市场推广投入”值。对零分产品应当毫不犹豫地停止生产。在表格(1)中的例子,“市场推广投入”值要高于300的才考虑继续生产。因此,结论是产品2、4、6三项可以继续生产(甚至是扩大生产),其余产品立即下线。当然,表格(1)是给你一个简单的示范,并不是一个严格的科学公式要你照搬。它反应的理念十分清楚:在追求短期治理的时候,要用实际带给企业价值的能力来决策产品规划,而不应当把有限的资源分散,或幻想某个新产品会带来意外的收获。

  表格(1)

  产品种类 A.市场竞争力 B.利润贡献 C.市场推广投入

          (0到10分) (0到100分) (C = A x B)

  产品1           5                   0                    0

  产品2          6                    60                 360

  产品3          8                    10                 80

  产品4          8                     70                560

  产品5          2                     80               160

  产品6          9                     65               585

  产品7          3                     85             255

 将把有限的时间花在哪些客户身上?

  聚焦有限的资源、全力推动拳头产品(或服务),必须和具体的客户目标挂起钩来。因为,处于短期治理的企业,可能已经不能再承受过多的“市场测试”、“广泛交流”、“培育市场”之类的大少爷饭后散步式的节奏。把营销主管们找来,请他们把所有的客户列表,挂在会议室的墙上。让他们对每一个客户回答三个问题:1、你对该客户的购买决策有多大影响力?(客户和我们的关系质量如何?)2、你能说服该客户再额外多购买一些我们的产品吗?(额外购买量系数?)3、你能说服该客户把下一季度或年度的部分采购量提前到现在吗?(超前购买系数?)最后,把他们的答案制做成表格(2)形式。

  表格(2)

  客户 A.客户关 B.额外购买 C.超前购买 D.客户选

  名称     系质量          量系数       量系数           择系数

             (1到5) (0到10) (0到10) Ax(B + C)

  A                5               8               0                40

  B               4                0                2                 8

  C               5                2                8                50

  D               2                0               0                 0

  E                3               4                 0              12

  F                4                5                5             40

  G               5                 8              8              80

  表格(2)的例子,CEO和销售主管的最后决策是把时间和精力投放到“客户选择系数”值40或40以上的客户身上,他们是客户A、C、F、G。由CEO亲自出马对上述客户做专门拜访,并对这些客户事先研究好沟通内容和方式、产品价格优惠办法和服务保障承诺、对这些客户的工作进展报告由通常的双月制变为每周短会汇报。另外,对那些同意超前购买的客户,对来年的供货在签订交货优先期和价格优惠保障合同。销售主管和一线销售员的奖金直接和该类客户的成绩挂钩。

 我们是否能做每周都有一项降低成本的措施?

  作为企业管理者,你当然知道利润是收入减去成本。因此,你始终坚持把每项成本降到最低。比如,一个空调厂会尽全力降低成本:部件采购、研发、下料、组装、调试等等。但你会吃惊地发现,各个环节最低的成本总和到头来并不能保证提高企业的实际利润。这个看似简单的成本控制问题坑害了不少企业家!

  至少有两种情形扭曲了管理者对成本的真实认识。第一,各个环节的成本相加并不是企业的实际成本,许多影响企业整体利润的因素没有戴着“成本”的帽子。例如,在和海尔的比较研究中,我们发现,江南某空调生产商的各主要环节的逐项成本平均比海尔低6%,但最终利润却没有海尔高。它极低利润的主要原因来自于三个方面:产品规划失误导致低需求品种产量过高、新产品生产流程调整时间过长影响了市场营销的最佳时段、某些零部件供应商根本做不到同步同质配合导致质量不稳定增加翻修率。其中每年产品规划的偏差给企业造成经济损失约7000万元、供应链管理薄弱造成实际维修成本上升30%。诸如此类的成本核算即使是用当今国际上流行的ABC(活动成本核算)方法也很难完全理清。第二,成本分摊的一厢情愿,形成企业高利润项目补贴低利润项目,从而降低整体利润水平。 表格(3)中有四个项目,表面上看利润最小的项目4也是盈利的。

  表格(3)

             项目1           项目2           项目3         项目4

  收 入    31              25                  21                19

  成 本    23               19                16                  15

  利 润    8                 6                  5                    4

  但是如果把表格(3)中的成本顺序调整变成表格(4),尽管四个项目的利润总和没有变,但项目4在这种情况下显现“原形”—亏损!如果我们假定企业最低的利润目标是4,那么只有项目1和项目2是值得保留的。之所以出现表格(3)的方式分析项目盈利性,是因为我们“一厢情愿”地把高收入项目和高成本比较、低收入项目和低成本挂钩。而事实上,企业的整体成本是一个“平均”成本,为什么不是高收入的项目应当和低成本支出挂钩呢?成本不是按照我们主观的愿望去分配的,当企业处于短期治理的时候,冷静客观的成本核算变得尤其重要。这时,项目4应当立即摈弃,项目3应当考虑逐步放弃。聚集精力和资源在项目1和2上、降低成本到表格(3)中的项目3和4的水平,将会使整体利润翻一番。

                                                 表格(4)

                项目1         项目2         项目3          项目4

  收 入      31              25             21               19

  成 本      15              16            19               23

  利 润      16               9               2                 -4

  最后,不管数额的大小,你要坚定降低成本的决心,养成一种习惯:每周找到一项降低成本或减少开支的措施。为什么?因为你的企业在流血,任何止血的措施都是有益的!你的企业越大,每周找到一项降低成本或减少开支的措施就越容易。短期治理的目标是在6到10个月的时间内使你的企业度过难关、恢复体力。这不是光靠硬性规定或命令就可以简单实现的,这是一个领导变革的过程。本周推出“出差酒店降到无星级酒店”、下周开始施行“复印纸双面使用”的规定,这些措施都在不停地提醒我们大家“变则立,不变则亡”的严峻现实。这是对领导急诊企业的管理者的一个额外奖励:你拥有改变企业陈规陋习的最佳理由,你处在建立企业新的价值观的最佳时机!

  

[此贴子已经被作者于2004-7-15 17:17:47编辑过]

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[em01][em01][em01][em01]合法避税!
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一大部分厂家早都在合法避税了!!!!!!!

其实水涨船高,涨价是迟早的事情!!!!!!!!

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我觉得现阶段食品企业的成本一路上升主要是因为市场竞争太过强烈了,因而我们应该对食品市场做一些相应的调查。

                           一个爱胡言乱语的人

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谢谢各位支招,特别是dowen0034的建议很经典!

阿虎谢谢你们对论坛的支持!

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